吳恩良是2005年11月1日因病去世的。因此，可以想象得到，寧高寧握筆寫下這篇文章的心情是複雜的。他在這篇帶有“悼念”性質的文章中寫道：“即使恩良今天還在世，我也應該寫一寫他，因為他是公司裏很特別的一位員工……恩良不僅因為他的職業訓練使他有很專業的工作水平，我也感受到他其實是一個心底裏很明白，也很堅定的人。他用他很平和、很客氣的語氣說出的一些話，其準確和尖銳的程度勝過很多麵紅耳赤的爭論。這時候，你會不自覺地再抬起頭來，再審視一下麵前的恩良，再理解一下他臉上的慈祥、憨厚，甚至少許的天真，你會意識到恩良心裏是有一團火的，這時你也會記住這個人，而且記得很深。”寧高寧以情感細膩和觸動人心的筆觸繼續寫道，“恩良作為一位專業的會計師，在公司工作了十多年，他雖然沒有能夠照他的意願來改變公司的整體，但他時刻都在堅守自己的專業操守和原則，這正是我們企業中所需要的精神……好人本來沒有精確的定義，可好人都是一把尺子，看我們如何來對比，對比如何做人，對比如何做事……”
2005年4月，中糧集團召開了高層戰略研討會，並在這次會議上通過了公司的使命，其中將“實現股東價值最大化”作為中糧集團的戰略目標之一。對此，吳恩良特意寫了一篇《實現股東價值最大化》，寧高寧說自己讀了之後受益匪淺。在這篇文章裏，注冊會計師出身的吳恩良寫道，當公司的投資回報超過其投資成本時，公司將創造價值，此時公司投入越大，為股東創造的價值就越多，而且在投資回報大於投資成本的前提下，公司發展速度越快，創造的價值就越多。因此，作為價值經理人，“我們應當以投資回報狀況作為評價業務以及投資的尺度，而不應一概考察規模、聲望、行業排名以及其他情感因素。為做出更加明智的經營與投資決策，我們應該注重基礎財務分析和貼現現金流分析”。
對於吳恩良的觀點，寧高寧大加讚賞。他說：“這是恩良最後留給我們的話，其心誠和意真讓我們難以承擔，可冥冥之中，是誰安排恩良在他生命的最後幾天裏寫下這篇短文？我隻有相信這是恩良的信念和精神的力量……我相信，無論什麼企業，隻要真的照恩良說的這段話做了，就一定是家健康的企業。”
“恩良在公司10年，最後他又給我們上了寶貴的一課。”“專業操守”、“原則”、“好人”等等，寧高寧用一係列的字眼，既是真誠表達自身對一名員工的悼念之情，同時又是表達對中糧人的一種期許和希望。而這種期許和希望又緊緊地與寧高寧所要打造的經理人文化聯係在一起。
埃德加·沙因，麻省理工學院資深教授，也是《組織文化與領導》一書的作者。在這本書中，他成了首位定義企業文化並指出在組織內部文化占據支配地位的各種情形的管理學理論家。按照沙因的觀點，文化是許多不同因素的混合體，這些因素包括“當人們相互作用時觀察到的行為規律性”、“在工作群體中演化的準則”、“由組織推動的占優勢地位的價值觀”、“決定高層管理者對待員工和顧客態度的哲學理念”、“組織的規則、程序和流程”、“非語言傳遞的感覺或者風尚”等等。在沙因看來，通常在一定程度上，組織會采取一係列的活動來消除新員工的舊價值觀，使他更能接受新價值觀。盡管“消除”或者“消融”的過程或許是令人不快的，它的成功與否因此可能要依賴於員工忍受這一過程的強烈動機，或者要靠組織敦促員工忍受的堅定性。
但無論如何，誰都不能否認這一過程就是“洗腦”的過程。沙因說：“這樣的過程好比帶有強迫性的說服或者洗腦的一種形式，除了屈從以外，人們的選擇餘地很小，比如與新知很不符合的舊準則和價值觀。如果我們與這一改變的目標和價值觀步調一致，就不會存在問題；但是如果我們不喜歡這些價值觀，我們就會對洗腦很不讚成。因此，因為要實現某些共同的目標，組織的概念本身牽涉到對個人自由的一些製約；既然創造性和學習關乎個人自由和發展，那麼不斷學習、創新的組織概念其實會影響個人的自由。”
進而，沙因提出了“心理契約”的概念，並將此定義為組織中發生在雇員與招聘的經理和其他人之間的不成文的一係列預期，而要培養令雙方都受益的長期關係，雙方就要與合約的預期相匹配。與“心理契約”相關聯的另一個概念就是“職業錨”，即影響個人職業選擇的導向力量，它建立在自我認識的基礎上。而加強個人的自我認知並將這種自我認知與一個企業的期許和希望有機地聯係在一起，無疑成為一種關鍵。
實際上，對於如何加強自我認知，寧高寧一直在企業內部持續不斷地進行“洗腦”的過程。曾經的一句“坦率、真誠、表裏如一，是做人比較快樂的生活方式”讓所有的中糧人怦然心動。
一個具有競爭力的企業需要一個統一的文化，而文化來自於人。對此，寧高寧有著深刻的認識。早在1999～2000年間，時任香港華潤集團副董事長兼總經理的寧高寧，就揮筆寫了一篇名為《人在上》的小品文，刊登於當時的華潤創業企業內刊《創業論語》上。在這篇小文中寧高寧說，因為“企”字的上麵是“人”，“企”字的下麵是個“止”字，它是企業穩固的基礎，與上麵的“人”字組合起來，才能構成一個圓滿的“企”字。所以，做企業懂得“止”非常重要，尤其是企業做大以後。企業“止”為安，懂得了“止”，也就懂得了中國傳統文化的精髓——中庸之道。
寧高寧無外乎想借《人在上》這篇短文，說明人在企業中的重要，但僅知道重要是不夠的，還要組織好這些人來完成共同的目標。在寧高寧看來，對人與事的關係，人們在觀念上受到很深的文化影響、企業曆史的影響、同事們的影響，人們自己也在時間中慢慢地多了一些領悟。因此，寧高寧又在2002年上半年寫了一篇《人與事》，發表在華潤集團的企業內刊《華潤》雜誌上。他說，人與事的關係看來挺直接，其實很曲折。一群人的組織與事的關係就更是這樣，同樣一件事，有一群人做好了，另一群人卻做不好。覺得人與事的關係其實是很哲學的事，是虛與實、無形與有形的關係。古人講過，萬物生於有，有生於無。我猜這裏的“無”可指人和人的思想、人與事的關係，人一定應在前麵，人是根源。但這裏的人，不單指個人的一般存在，而是指有活躍思維的人的動態的組織行為關係。
在《人與事》這篇文章中，寧高寧借一係列人們耳熟能詳的小曆史典故說明文化觀念與價值觀之間的關係很重要。他說：
第一點：三個和尚沒水喝的觀念要打破
過去我們常說的一句話，實際上也是一種潛在的人與事的觀念，叫一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。這句話往往被當做既成的現狀和組織效率低的借口，但事實是，一個和尚也可以沒水喝，如果他不會挑水；兩個和尚也可以沒水喝，如果他們不會抬水；而三個和尚也可以有水喝，隻要他們找到一種喝水的方法。實際上，現在的和尚廟，和尚都多過三個，可誰也沒渴死，都有水喝，因為大家一起找到了喝水的方法。這種方法可能是技術的，可能是分配機製的，也可能是團隊組織的，反正三個和尚沒水喝的觀念被打破了。這種情況，在工業化開始的時候就出現了，隻不過人的觀念沒有變，起碼沒有現實變化得快。
第二點：三個臭皮匠往往還是三個臭皮匠
過去我們還常說一句話，叫三個臭皮匠，頂個諸葛亮。這也是一種潛在的文化觀念。這句話從集思廣益、掌握更多信息來講是對的；可前麵剛講過三個和尚沒水喝，怎麼又說三個臭皮匠會比一個臭皮匠好呢？看來傳統的思維觀念在邏輯上是有矛盾的。而在現實中，三個臭皮匠，往往還是三個臭皮匠，人多並不能改變臭皮匠的現實，要不怎麼會有人很多但很落後的地區呢？如果內部組織係統不好，三個臭皮匠還可能會變成三個臭和尚，不但不會變聰明，變成諸葛亮，反而會沒水喝，會吵架，還不如一個臭皮匠。所以，現代企業組織中的人與事的關係取決於人的素質、組織形式的科學性，而不是人的數量多少，也不是一種鬆散組織下一般的大眾參與。