繼而，寧高寧借題發揮說，中糧公司內部，也有類似的問題。“這一段時間，我們有幾個很重要的利潤中心的總經理變動，因為這些變動與我們以前的通常做法不太一樣，可能會引起一些猜測。過去這些職位大都有相對較穩定的預期，或者說是一種公司內部人與事的觀念，隻要不是業務出了大問題、個人出了大問題或者到了退休年齡，一般不會動。而這一次，這些人的變動完全不是因為上麵的原因。相反，公司這一次較主動地從業務重組的角度出發，從發展前景出發，從人盡其才、團隊建設的角度出發來調整了這些職務。公司根據競爭環境的轉變來加強對管理團隊的調整，是一種積極應變、增強整體競爭力的做法。這些利潤中心的負責人，在過去都做過很多有貢獻的工作，我也相信今後他們在新的職務上會做得更好，這樣公司就更前進了一步。從相對事後的、防守性的對待人與事的態度，轉變為從公司整體戰略來考慮的、積極主動的態度，可能也是我們的觀念慢慢轉變的結果。”
應該說，在主動調整管理團隊的同時，中糧公司的基本價值觀不但不應改變，還應該在過程中不斷加強。股東價值和員工價值的觀念，業績文化的觀念，公正評價的觀念，團隊建設的觀念，人盡其才、與人為善的觀念，激情投入的觀念，誠信和學習的觀念，鼓勵發展創新的觀念，等等，這些觀念正在中糧公司內慢慢形成，也在不斷慢慢演化進步。寧高寧說：“我們的工作，我們對人和事的態度，都會不斷地加強和改善這些觀念，這些觀念說起來是虛的，無形的，可就是它們決定了我們的行為和企業的成敗。這可能就是虛與實、無形與有形的關係。”
因此，入主中糧的寧高寧，首先用了大量的時間和精力來了解這個團隊，並與之溝通互動，把自己的經營智慧和管理理念融入這個團隊，從而使中糧內部開始活躍起來。
寧高寧說，誠信、團隊、專業、創新，這八個字隨處可見，並沒有任何新鮮感可言。它對於中糧的意義，在於它的內涵。誠信是中糧一筆很大的資產，公司有對外的誠信標準，員工也有對同事、對家人、對公司、對自己的誠信標準。團隊可以是一般的團結，大家和和氣氣，另外團隊也是一個非常動態、有內在誠信的、不斷更新、不斷進步的組織，大家可以慢慢體會。專業本身可能比敬業層次更高一些，我們希望每一個人都是一個有專業水平的人，實際上本身的專業水準，在和人交往的過程中是非常重要的因素。
這或許就是寧高寧推崇吳恩良的根本原因吧。但除了專業等之外，寧高寧還要求做到“細節製勝”。一個人良好的心態會表現在不同的層麵上，而一個擁有良好企業文化的企業，在細節上是能體現出來的。
因此，寧高寧在企業內部發表演講時不止一次這樣說，有很強的暗示性，因為企業是整體的，企業的水平會在每一個角落裏表現出來，這種代表企業素質的細節滲透力之強和無所不在讓人吃驚。比如與一家企業的人談話，用不了幾句話，你就會通過這個人對他所在的企業形成一種感覺，這種感覺可以用來推斷企業很多事情。
企業文化與生命體
埃德加·沙因認為，企業文化並不是治愈境況不佳的組織的萬能靈藥。但事實上，現在企業文化通常被視為組織的變化和發展中的中心因素，這在很大程度上應該歸功於沙因的管理理論。
喜歡思辨的寧高寧自然不能放棄利用“企業文化”這一杠杆對於企業內部的“洗腦”和再造。
寧高寧說：“從管理思想來講，我認為從精神到行動到結果，有一個係統在裏麵。精神的第一個方塊是企業使命。在一個組織裏麵一定要有一個使命。中糧在過去有使命，隻是沒有把它統一罷了。組織使命應該與每位員工，特別是經理人的價值觀、生活的態度緊密聯係，二者是互動的。我覺得，我們的企業到底要做什麼？為誰做？將來怎麼樣？這種理念性的東西，必須是經過我們這個隊伍自己提煉出來的。我們真的是想做這個，至於我們具體用什麼表述都可以。這是第一步。提煉一定是來自我們每個人的人生觀，每個人的價值觀，每個人的人生定位。以前我講過，如果你自身的定位不是在企業裏打工，可能你就不應該來這個企業工作，你也不會成為企業的生命，不會成為企業的生力軍。”
企業文化歸根到底就是一個企業的使命感所散發出來的企業精神，企業的使命感來自所有員工的個人使命感。寧高寧希望能把每個中糧員工的個人責任感凝聚成一種統一的企業使命感，這樣經過一係列的過程，必然會有力地推動中糧的持續變革和轉型。
鮑勃·奧伯萊和保羅·科恩在《管理的智慧》一書中說：“我們的工作已經成為一個繼續學習的過程，是個人為提高自己的工作市場價值而進行的投資。未來管理者的工作將要向雇員提出這樣一些實實在在的問題：在這個公司內你工作的真正的附加值是什麼？你還有被雇用的價值嗎？你學到了什麼新技能？你使用哪一種學習戰略？你的生活目標是什麼？怎樣使自己的職業與生活目標相結合？”該書提供了一套學習的方法，即要具備雄心和明確的目標、高度自覺、經常反省、充滿自信，同時還要有一份“個人合同”，包括“我現在在哪兒”、“我願向何處去”、“我怎樣到達那兒”、“我到達那兒後將得到什麼”等等內容。
以使命為基礎，一個企業才可能有經營目標；經營目標以使命為基礎，則又是團隊的進取心和活力的體現。
不知道寧高寧是否看過這本書，但他的所作所為所思，的確帶有這樣的痕跡，即不停地思辨、不停地定義，並通過這樣的行動來喚醒大家真正的思想認知和行動的改變。他說：
在經營目標之下，是我們的戰略定位，就是怎麼樣去實現我們的目標。戰略定位也是市場主導的，應該對行業選擇和自身的基礎有一個前瞻的眼界。這樣的話，這個邏輯才能一步步往下走。
有了戰略定位，我們才能有相應的資源配置。我們的人力資源、財務資源，我們所有能調動的資源，都用來配置於、服務於我們的戰略，這個戰略才有集中、有協同、有規劃。很多資源不集中的問題，實際上是因為我們的戰略不是特別堅持，與我們的目標不是特別統一，或者是與我們的使命不是特別統一。如果把這個問題解決了，大家覺得我是在這個大環境下工作的，我們的使命是整體的使命，這樣來調動資源就會好很多。
在戰略和資源配置以後，我們才可以討論組織架構。誰管誰？怎麼分權、怎麼集權？裏麵是一個什麼樣的關係？架構應該服務於戰略，有效率、明確、清晰和有協作。如果今天我說哪個部分不要，哪個公司要改掉，有可能根據我自己和班子經驗的判斷，在實際中可能會出現問題，因為大家並不清楚為什麼這個做，為什麼這個不做，會帶來很多細節的矛盾。
接下來是我們的管理方法。根據行業的特點，管理方法可能是有獨特性的。
而市場競爭力體現在很多方麵，我隨便列了幾個，產品、品牌、技術、成本、渠道、網絡等，有了這些，企業的整體競爭力才能體現出來。