有了競爭力以後才會有好的經營業績，業績反過來又會導致企業使命的更新。這是一個循環，最終通過業績的實現，來完成使命。這裏麵企業文化是非常重要的一點，在這裏列不出來，因為它是一個無形的東西，是一種行為的無形的準則。我們搞個演出，搞個節目，這不是企業文化。企業文化是我們在整個經營過程中自然形成的，是比較公正還是比較偏激，是比較輕鬆、公開的還是比較拘謹的文化，在經營活動中就自然形成了。
寧高寧始終認為企業是一個渾然一體的生命，是個生命體。任何想用一個局部來解決一個局部的想法都是錯誤的。每一個企業都有不同的思想體係，而且每個邏輯步驟之中都有一個小的體係，都是非常豐滿的。比如說定位，它成熟之後就能夠自成體係。而企業管理的起點是企業的員工團隊。過去有人說過什麼質量是企業的生命啦，什麼技術是第一生產力啦，什麼成本是關鍵啦，企業經營管理中的每一項因素幾乎都被人列過第一。但寧高寧覺得，從企業自身的管理起點來講，企業的員工一定是企業管理思想的起點，任何其他角度的起點可能都是小的體係。
企業組織發展的高境界
但關於企業文化的不同表現，寧高寧始終認為“體驗一個組織能否不斷完善自我、健康成長，可能需要正式、非正式這兩個層麵做參照”。
在寧高寧看來，人其實永遠活在正式和非正式兩個層麵上。一個人早晨上班，這是正式層麵的工作，是在組織行為規範下的活動。下班以後，或與同事三兩小聚，或與家人享受親情之樂，或自己沉靜休憩，這些都是正式組織邊界以外的事。企業往往關心員工在辦公室裏的事，關心他們在正式會議上的意見，往往忽視非正式意見的存在。這樣的企業，其信息的交流是不完善的、不全麵的。企業中不同層麵的經理人的隔膜也往往由此而生。有些企業組織鼓勵人們積極溝通，強調盡量避免在非正式場合發表與正式組織目標不同的觀點，這並不是想要消滅非正式的意見和評論的存在。企業活動是有組織的群體行為，個人行為在群體行為規範下就一定會受到許多約束，要有釋放的地方。健康的企業組織會通過多種途徑，努力減少非正式的消極情緒，並縮小正式組織目標與非正式評論的距離。
寧高寧進而舉例說，正式活動的典型形式是開會。開會的內容之一是講話，講話的意圖之一是做指示。想通過一兩次會議解決企業的問題往往是天真的，企業中命令形式的會議和講話往往達不到效果。如果是在軍隊，命令式的會議一般會奏效，這是軍人的天職所決定的。可企業不應有這樣的期望，不論聽講話的人看起來多認真，做指示的人一定要估算一下，這樣的講話有多少內容人們真的聽進了心裏，會真的轉化為行動，會議休息時大家會在走廊裏有什麼樣的議論，否則可能真的是白費工夫。可是，如果把會議變成不那麼拘謹的、啟發式的、討論式的、人人參與式的，把正式的會議變成有點非正式的，會議的情形就會真實得多，效果就會好很多，正式的與非正式這兩個層麵距離就能拉近很多。所以，在統一目標和規則的條件下，企業中能營造出具有人性化的輕鬆、愉快、開放和有活力的工作方式是很要緊的，企業越是麵臨著巨大的競爭壓力，就越是這樣。
現在，企業越來越推崇健康的企業文化。企業文化也有許多正式的推廣方法，會議、標語、企業刊物、職工聯誼活動等方式，大多數企業都在搞，也容易讓人感受到企業文化的存在。可寧高寧認為這裏麵有個困難，那就是，並不是企業在形式上推廣什麼，什麼就真的成了企業的核心文化，形式上的企業文化往往成了騙人也騙己的東西。
寧高寧鄭重地表示，企業文化的真正作用就是把正式的理念推廣與非正式的信仰結合起來。文化的誘導和滲透力最強。如果企業文化在非正式層麵的行為上看不到，這一定不是真正的企業文化；如果員工在非正式層麵上的表現行為與企業自認為的文化差距太大，這個文化一定是假的文化；如果企業推崇學習文化，隻能表現在企業正式組織的訓練班上，而看不到員工在非正式層麵上認真地收集資料，在家裏和出差的飛機上讀書學習，這個學習文化就一定還沒有形成。所以，對企業文化的感受，在非正式層麵上往往比在正式層麵上還要深刻。
寧高寧又舉例說，企業進行員工滿意度調查，用不記名的方式，是想把非正式層麵的意見提到正式層麵上來認識、解決。因為非正式層麵的意見與企業的正式目標不一致，對企業是有害的。如果兩者拉開了很大距離，非正式層麵的意見就有可能在關鍵時刻左右正式層麵的意見，企業組織就會渙散。
相反，寧高寧認為一些好的企業，經常會看到它的員工不僅在工作的正式層麵上認真努力，在非正式層麵上的相互交流過程中、在親朋好友中、在自己內心裏，真誠地熱愛自己的企業，充滿信心和激情地推動企業目標的實現，這種保持邏輯一致性的行為，是企業組織發展的高境界。
文化是最低的成本動力
其實，早在2001年，寧高寧就在自己的專題文集《組合論》中探討過企業文化這個命題。他說，公司文化的形成首先來自於公司高層的管理理念，來自於管理理念與社會文化、個體目標的溝通與配合。
在一次香港財富論壇上，寧高寧遇到一位很優雅的法國女人，交談中才知道她是一家很大的國際律師行的主管，便問她可認識她律師行的一位律師，誰知她說這個人是一個淘氣的孩子，已離開律師行自己創業了。那位律師曾給寧高寧很好的印象，熱情，直率，可他在律師行做得並不好，因為律師行要求的文化與他自身的行為差別太大。寧高寧相信他也會做好律師要求的工作，但在沒有成文的文化層麵上，他的行為準則與環境有差別，他隻好離開。
由此，寧高寧發出了這樣的感歎：律師行的文化與廣告公司的文化不會相同，產品的市場競爭也會逐漸影響公司的文化，公司的文化會在不同層麵、不同時間表現出來。公司裏對客戶是什麼文化，同事之間是什麼文化，對社會、對公眾是什麼文化，公司員工對公司、對公司的投資者是什麼文化，這些事情可能都有寫在紙上的條文，可紙上沒寫的，寫了後如何執行，公司裏的人心裏都有一個基本的行為準則。而這個基本準則的形成來自於社會文化大環境下的公司的核心價值觀。這個價值觀，通過公司管理的理念，對人的、對事的、對產品的、對客戶的，由最高的決策層推廣開來，並通過公司的評價、優劣準則來規範大家的行為。
“什麼人是公司的英雄，就產生一種相應的企業文化。如果創新者是英雄，公司就形成創新文化；如果勤奮者是英雄，公司會形成勤奮的文化。公司會有多重文化，公司中有大文化，還有單體的小文化。你進了這家公司覺得舒服，可能是有相通的文化，而這個文化則是公司經營理念長期形成的結果，形式隻是表現，表麵學別人的公司文化是學不到的。”
因此，在寧高寧看來，公司的目的是價值增值，積極的公司文化帶來的是效率，是可以直接服務於目的的，這個效率不是來自於組織的嚴密、紀律的嚴明（當然這些也是必不可少的），而是由公司文化帶來的效率，源於人們心中，是最低成本的動力。企業文化創造的是企業的環境，每一個企業的生存與發展都會依賴於這個環境。
而寧高寧在中糧所麵臨的一個挑戰就是，讓這家多年來一直在皇城根兒下生存和發展的超大型公司在保持原有的嚴肅、嚴謹的同時，還要多一分開放、活躍、緊張和團結。如此，中糧轉型和再造的軟環境才能朝著更加符合預期的方向一步步走下去，從而使團隊中成員彼此的信念和想法趨於一致，真正地成為推動企業組織的力量。
一個可以讓寧高寧“偷著樂”的細節是，在中糧集團2006年3月的職能部門研討會和4月的經理人年會上，寧高寧向大家提出了幾個問題，大家經過討論找到了答案，結果發現和寧高寧預先寫下的答案極其一致。其中的一個問題是：為什麼集團存在好？一致的答案是：規模效應、風險控製，以及降低成本。
要不斷地學習與創新