問計韋爾奇：“何謂人才？”
眾所周知，寧高寧對通用電氣的傑克·韋爾奇推崇至極。在2004年傑克·韋爾奇來中國的時候，寧高寧曾經麵對麵向這位大師問計請教：“到底什麼樣的人才是人才？”
傑克·韋爾奇侃侃而談，向寧高寧列出了人才的四個標準：一是，自己是精力旺盛的人；二是，可以調動別人的激情，不光是自己做得好，還要激勵人家做得更好；三是，要有決策的勇氣；四是，要能夠落實決策。
傑克·韋爾奇認為：中國的領導人在第二點上不是特別出色，很多企業家，或者管理者，隻知道服從上司，但是沒能調動別人的積極性。傑克·韋爾奇的觀點無疑說到了寧高寧的心坎兒上。
也是在這個論壇上，TCL的李東生請教韋爾奇：“如何保持一個企業變革創新的持續熱情？”韋爾奇看了一眼認真嚴肅的李東生，對著話筒告訴他，商業首先就是一場遊戲，並不是嚴肅的、致命的、枯燥無味的、毫無樂趣的事。商業就是生活，而且是每天我們都想打贏的一場遊戲。就像你打羽毛球一樣，你每天都要打，你可以體會很多樂趣，你會非常高興。在企業，在行業管理中，每個人都過於嚴肅了，把臉拉得很長，每個人認為企業是很嚴肅的事。實際上商業是很有趣的，你可以在做企業中不斷地創新，不要在你的員工麵前那麼刻板。
是的，一定要不斷地創新，這是最重要的。寧高寧曾經參觀過通用電氣的克勞頓培訓中心，對通用電氣的企業文化非常推崇，也希望中糧以後能夠成為像通用電氣那樣有統一企業文化的大公司。寧高寧說，真正摸到通用電氣這家公司的核心不容易，這家公司的管理思想穿透力是很強的，人們想的一樣，說的一樣，努力的方向也一樣。這是一家很有整體感的公司。
自然，寧高寧也非常渴望中糧也是一家這樣的公司：有整體感，有活力，能夠不斷地創新。
“創新非常重要，”寧高寧不止一次地在中糧集團內部這樣宣講著，“中糧將來要逐步建立起激勵創新的機製。”
他曾以財務來舉例說明創新的重要性。他說，財務本身就有很多創新的方法，比如財務架構設置的創新，融資方法的創新，財務部門從過去現金式管理向戰略層麵推動公司進步也是創新。創新分層麵，創新有基礎，可能由於基礎差，簡單的一個進步就算創新，其他層麵比如商業模式的創新，非常重要。如果能夠用自身的想象力，在一個產業裏麵突破固有的、傳統慣性的思維模式，那就會成為這個行業成功的一個最根本的因素。
“我們是在一個傳統行業裏，大家都很年輕，有潛力，知道這個行業的特點是好的，不知道也是好的，不知道會有新方法出來。”他說，《藍海戰略》這本書就是告訴人們怎樣去競爭，告訴人們必須創造一種和競爭對手不相關的新方法。
在寧高寧看來，幾乎所有成功的商業模式在轉型的時候，必然是以一種優於對手的模式取勝的。比如，戴爾本身盡管是賣電腦的，沒有更大的技術創新，沒有貿易方式創新，可電腦加上服務以後，就變成一個新產品出來了。因此，每一項業務都有不斷改善、不斷創新的餘地。
企業作為人們創造出來的一個生命體，在整體上是不能用一個共有的、不變的答案來解釋的。試圖尋找這個答案的人到今天都失敗了，這不同於自然科學的一些定律。可科學之間是相通的，學好數學的人可以管好企業，學好醫學的人也可以管好企業。學問之間的相通不是其答案，而是其方法，好的企業人就是要探索、總結、使用這些方法，很多時候還要創造自己的方法。
“比如我們下發文件，可以把文件搞得友善一點，用一種同事間說話的語氣。”在一次內部的經理人會議上，寧高寧這樣說。在他看來，創新的力量應該是無處不在的。
中糧的未來就是對員工的態度
“新鮮血液”是給中糧集團帶來長久進步的元素。中糧正處在一種轉變過程中。按照寧高寧的話講，這個轉變可以是業務的轉變、管理體製的轉變、人的轉變，包括人員組成的轉變。
有人問寧高寧，中糧集團的未來是什麼？寧高寧鄭重地說：中糧集團的未來就是中糧集團對員工的態度，對年輕人的態度，對員工發展的態度。
在一次為歡迎中糧新員工而進行的座談中，寧高寧顯得很坦率：他不想新同事進來以後，過兩年就被原係統同化掉了，這樣原來的狀況還會繼續存在。他說：“現在公司內部也在講口徑問題，數字問題不僅在中糧，從國家來講這都是一個很大的問題。從我們公司來講，如果有任何這種傾向的話，我們中糧就完蛋了，商業社會的規則是不允許內部造出假的東西來欺騙別人，社會會懲罰你。特別是等到中國的金融係統、資本市場係統、評價市場係統慢慢具備了以後，這樣的企業就生存不下去了。”
那什麼才是一個好的評價標準？用別人的期望值作為評價的標準，實際上沒有好壞之分。寧高寧說，真正好的同誌、好的業務，不過是結果能超過大家的預期罷了，“希望能用一種創新的態度、用付出和執著，不斷創造超出一般人預期的結果。希望我們年輕的同事能夠真正成為推動公司不斷進步的新動力”。
與外資企業相比，國有企業的確能給年輕人以更大自我發揮的空間和尊重。這也是寧高寧著重給中糧年輕人宣講的理念之一。他說：“理論上講，國企是大家的，會有更好的體製讓員工發揮，反過來講，從國企的所謂領導到員工，都要更好地在這個平台上發揮。我和班子其他成員願意與大家一起探索國企的改造。將來，國企的員工，從收入到社會地位，從職業生涯設計到管理技能的發展，都不會比任何外企差。我不是希望大家離開公司，可是如果有一天很多外資大企業做某一行業的生意時，必須從我們公司挖掘人才，我們員工的價值才能提升。我希望有更多年輕的、專業的人來負更多的責任，有更多有活力的同事擔負更重要的職務。”
同時，寧高寧還鼓勵年輕人多持有一種批判的態度。他直言不諱地表示，中糧現在還有很多問題，是在一個模糊、不規範、扭曲的情況下產生的，他希望以後大家能夠運用專業水平、專業操守、專業的執著精神來改變它，拿出一種批判中糧的架勢來，從而使中糧進步得更快。
2006年4月，寧高寧在一篇題為《雙城比》的專欄文章中這樣寫道：記得以前有句話，說有比較才有鑒別，的確有很多進步都是由比較來推動的，和你自己的過去比，可能大部分事情都在進步，因為世界在進步，所以我覺得說自己做什麼事比以前做得好了是不夠的，大家都在學習，還要比學習的速度。今天真正的比要和別人比，國家和國家比，城市和城市比，公司和公司比。鳳凰城和烏魯木齊比是一件有意思的事，因為它有自然條件上的可比性，也有更多的不同，比較中就找出了其中的奧秘，找出自身的美麗和不好。現在有很多姐妹城市，不知道鳳凰城與烏魯木齊是不是，如果是，比較就更容易了，對比一下，很多事就能理解得深一層。
不學習就跟不上隊伍
寧高寧認為，要在中糧集團這家企業中形成學習的氣氛，首先公司一定要有一個目標，這個目標是硬性的，讓大家覺得不學習就達不到目標，不學習就跟不上隊伍，通過這種環境逼迫，這種引導，讓大家學習，從而提高水平，完成任務。其次是學習型的企業文化是慢慢形成的，要有意識地引導大家，互相影響、相互促進和相互交流，從而逐漸形成學習的氛圍。
《企業忠良》在很大程度上扮演了這一“角色”，盡管它是一本眾人皆知的企業內刊。
寧高寧認為，對公司員工最需強調的是“忠良”精神。他準備利用內部雜誌這個平台，向每位員工灌輸作為職業人的“忠心與良心”，這是企業生存和發展的基石。隻有精神素養提升了，管理水準才能真正提升，國際化的企業管理方式才能真正導入。
創辦《企業忠良》後，寧高寧不但自己親自在雜誌上設立專欄，還多次為提高雜誌的質量而舉辦座談會，闡述雜誌的定位、作用和發展方向。
寧高寧說，不斷創新和進步是雜誌的生命線，《企業忠良》在公司管理理念的滲透中起著很大的作用。他認為雜誌辦得成功要經曆三個階段：首先要堅定地服務於戰略，最終達到增強團隊意識的目的。用思維消化過的中糧的思考，來反映中糧今天的事。不在乎文章寫得深刻或是淺薄，隻要大家愛看、愛寫，參與感強，第一步就成功了；第二步是要創造一個開放、活潑、敢說話的愉快氛圍；第三步，傳播理念、統一認識，反映公司正在做的事情，真正推動公司進步。