寧高寧的另一個思考就是企業的社會責任。他說，人們追求了過多浮躁的繁榮，自然受到破壞，人們的身體也受到破壞。人們需要回歸自然，再塑企業、社會和自我，“自然再生、可持續發展應該成為企業戰略選擇的方向”。
除了上述外部原因之外，中糧更加注重內部原因。在這點上，寧高寧以及中糧列出了四點：
一是強烈的成長願望。中糧產業進入成熟期，麵臨增長的瓶頸。以品牌、研發驅動，培育更多高附加值、高回報率的業務和產品成為推動中糧整體進步的火車頭，成為當務之急。
二是新思維、新理念的要求。中糧正從國有大型企業變成國際一流公司，必須實現驚險的一躍，重塑以外貿為主導的商業模式；中糧必須貼近消費者，構建以客戶和市場為導向的管控體係。新思想帶來新形象，中糧正在由內而外進行一場脫胎換骨的思想變革和形象再生。
三是文化整合、精神重塑的迫切。企業擴張步伐加快，中土畜、中穀、深寶恒、新疆屯河、華潤酒精的加入，使文化融合成為最大挑戰。從精神層麵上統一中糧經理人思想，打造“大中糧，無邊界”的陽光文化，帶動中糧組織、業務的協同是擺在中糧眼前最迫切的課題。
四是打造全新、統一的中糧品牌形象。清晰定位中糧角色，重塑中糧形象，強化母品牌與子品牌之協同，整合中糧品牌資源，放大中糧整體品牌優勢。
事實上，正如寧高寧所說的那樣，中糧換標，是變革與轉型的明確信號，也是新中糧對社會公眾的鄭重承諾。因為，中糧這家龐大的新國企亟須整合，包括業務、文化、組織、理念、管理等方麵。
在過去兩年，中土畜等公司和業務先後加入中糧，中糧亟須塑造“大中糧，無邊界”的新型公司文化，用包容性和輻射力更強的全新中糧文化來統一全體中糧人的思想和步調。
同時，中糧換標的動力來自於對旗下子品牌支持的需要。由於在集團從貿易向產業轉型過程中，集團層麵沒有對整個公司的品牌策略進行特別係統的規劃，且集團對品牌的管理職能長期分散在多個部門，管理力度不夠，導致母品牌與子品牌嚴重脫節。喝“長城”葡萄酒的人，不知道這是中糧的產品；對中糧有所了解的人，不知道中糧下麵有哪些產品品牌。
而且，由於集團一直沒有對“中糧”這個公司品牌進行明確的定位和規劃，公司品牌的推廣也沒有做太多的投入，導致“中糧”品牌“老化”傾向越來越明顯。中糧公司的官方說法是，表現之一，“中糧”在公眾中的知名度不夠高，可能在傳統的外貿和糧油食品行業，在北京地區，中糧還有較高的知名度和影響力，但對於更大範圍的普通消費者，很多人都不知道“中糧”。表現之二，知道“中糧”的人，相當一部分對中糧的了解和印象還停留在過去，對中糧十幾年來的轉型了解不多。在這種情況下，“中糧”這個母品牌不僅不能給旗下產品品牌提供應有的正向支持，對“長城”葡萄酒、“金帝”巧克力這樣的知名品牌來說，可能還會帶來某種程度的“拖累”。
寧高寧的108個挑戰
“中糧自身是源自於糧食和食品，現在逐步發展到食品的深加工和糧食的深加工，再發展到生物化工、生物能源，它是一家和自然聯係越來越近的公司，這個標識傳達一種和中糧自身的邏輯和商業邏輯、戰略定位相聯係的，來自於自然的這麼一種業務的組合。”
寧高寧表示：“用自然的力量來重新塑造一家企業、一個人，甚至一個社會。這並不是我們的喜好所決定的，而是必然的，這可以重塑信仰、規則、價值追求，甚至可以重塑我們的身體。”
寧高寧所期望達到的一個結果是，包括企業標識在內的整體文化係統創造出一個氛圍，企業的目標、理想、原則、做法都包含在裏麵了，“事實上如果你真正理解了這個品牌，理解了這個標誌的含義，就理解了中糧，你會由此推導出中糧在遇到一個問題的時候怎麼處理，你就不需要看中糧這麼厚本的管理規律了，因為它的理念的根基在這裏。”
為此，寧高寧已經準備了很久的時間，一邊不停地與中糧上下做著各種緊密的溝通與質詢，一邊進行著信息過濾與沉思。
一個事實是，“空降”中糧幾個月後，寧高寧在紙上寫下了108個思考題。
這108個思考題恰恰是寧高寧以及中糧需要破解的108個挑戰。
一個複雜的、轉型的、業務形態多重的中糧，如何梳理整合？一個多層組織管理形式並存的龐大組織如何瘦身？一個多元化企業內部“協同”如何實現？在一個以業績為導向的經理人評價係統內，如何導入更健康的、科學的、全新的體係？……寧高寧的中糧“使命之旅”麵臨的108個挑戰，是任何一個轉型中的大企業都麵臨的共性問題，也是管理界無法給出標準答案的現實難題。
中糧集體對寧高寧的評價是：一邊馬不停蹄地整合業務：入主新疆屯河、重組中穀糧油，收購華潤酒精和華潤生化；一邊以倡導溫暖愉悅、簡單透明的“陽光”文化入手，寧高寧在中糧內部掀起了一輪輪“新思維、新管理”的戰略管理重塑工作。
戰略十步法、6S、平衡計分卡，五步組合論……他以急風暴雨式的行動學習和他所熱衷的EMBA課堂方式，訓練他的團隊和他們的思維方式。
“戰略的根本是思維方式。”
“頭腦比錢更重要。”
“華潤為什麼可以利用資本市場？是因為華潤用了資本市場的思維來進行業務的整合，而不是靠什麼資本運營！”
在一輪輪業務單元競爭戰略質詢和高層戰略研討後，建立在商業邏輯下的中糧戰略地圖逐漸清晰：“作為一家以糧油食品貿易加工為主的、多業務的投資控股企業，中糧主業集中在糧食貿易、加工，食品加工銷售，土畜產，地產，酒店及金融服務業；通過充分發揮糧食貿易主渠道及中國食品主要供應商的地位，滿足國家和人民對糧食、食品日益高品質的需求；建立國內外貫通的糧食貿易、分銷、物流、加工體係，建立品牌食品的研發、物產物流、分銷體係；利用香港資本市場，促進體製及治理結構改革，建立真正國際的大糧食、大食品加工及貿易商的地位。”
2006年是中糧“流程建設基礎年。”寧高寧希望通過6S管理體係的建立，推動集團基本商業模式、評價體係、組織架構、信息係統、業務戰略邏輯、專業化團隊的形成。
在集團新的組織架構裏，人們看到了幾個新部門——研發部、品牌部、研究部。“中糧每年應有對全球農業生產預測的報告；對全球糧食供求、貿易、價格、品種等預測的報告；對國民營養標準的報告。中糧應該成為所在行業製定技術標準、供求標準的企業。”
以研發、品牌為突破口，渴望成為行業標準製定者，“用五年時間使中糧成為中國糧油食品業真正最強大的企業，十年成為全球最富有進取精神、最優秀、最令人尊敬的企業之一。”這是寧高寧為中糧規劃的目標。
將華潤集團打造成龐大商業帝國之後，寧高寧在中糧也能夠實現其遠大的抱負和理想嗎？
顯然，這個答案還無法給出。但正如中糧前總裁劉福春所表述的那樣，在過去的兩年中，寧高寧為中糧講了三次黨課，用毛主席在七屆二中全會中國共產黨進行的戰略轉型來介紹中糧。劉福春鄭重其事地說：“中糧員工的靈魂、企業文化發生了翻天覆地的變化。”