三、平衡計分卡所包含的要素
平衡計分卡包含了以下多種要素。1.維度。維度是觀察組織和分析戰略的視點，平衡計分卡具體包括財務、客戶、內部流程、學習與成長等四個維度，每個維度均包含戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分。2.戰略目標。每個戰略目標都包括一個或多個績效指標。3.績效指標。該指標是衡量公司戰略目標實現結果的定量或定性的尺度。4.目標值。是對期望達到的績效目標的具體定量要求。5.行動方案。和項目類似，它由一係列相關的任務或行動組成，目的是達到每個指標的期望目標值。6.任務。任務是執行戰略行動方案過程中的特定行為。
平衡計分卡作為一種全新的績效評價體係，既有財務衡量指標，也包括對客戶、內部流程及組織的創新與成長進行測評的業務指標。前者用來說明已采取的行動所產生的結果，後者則是對財務業績的驅動係統的考察。如前所述，它主要著眼於財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度，它們之間的因果關係為：員工的素質決定產品質量、銷售渠道等；產品和服務質量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產品和服務質量等決定財務狀況和市場份額。
平衡計分卡的特點是始終把戰略和遠景放在其變化和管理過程中的核心地位，通過清楚地定義戰略，始終如一地進行組織溝通，並將其與變化驅動因素聯係起來，構建“以戰略為核心的開放型閉環組織結構”，使財務、客戶、內部流程和學習與成長四因素互動互聯，渾然一體。利用平衡計分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創造價值。在保持對財務業績關注的同時，它清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。從人力資源管理的角度來看，平衡計分卡係統反映了人、財、事、物的完美統一。
四、平衡計分卡的指標體係設計
在選擇指標時，首先要注重保持與企業戰略規劃的一致性和可行性，所提出的指標不但與企業中長期戰略目標密切相關，還要與短期計劃相協調、配套。
同時，在選擇指標時，還要遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）和有時限的（Time-based）原則。其具體要求是：Special，目標必須盡可能具體，縮小範圍；Measurable，目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；Attainable，目標設定必須是通過努力可達到的；Relevant體現其客觀要求與其他任務的關聯性；Time-based，計劃目標的完成程度必須與時間相關聯。
此外，在選擇指標時，還要注意考核指標的可操作性和易理解性。
優先事項矩陣是一個選擇指標時非常實用的工具。
使用優先事項矩陣選擇指標，要求我們從關聯度和發生概率兩個方麵去考察，隻有關聯度與發生概率都非常大的指標才能考慮。例如，成本中原材料的比重非常大，占到70%，與成本控製的關聯度非常大，但是如果原材料采購中價格降低的可能性很低，即使占成本的比重很高，也不作為關鍵指標。
從企業以往的實踐來看，一般來說，設計平衡計分卡的指標體係時，設置25~30個左右的指標為宜，其中：財務維度包含3~4個指標；客戶維度包括5~8個指標；內部流程包括5~10個指標；學習與成長維度包括3~6個指標。總之，平衡計分卡指標體係的設計，一定要突出重點，抓住關鍵指標,貴在具體而不空泛，量化而不模糊，精簡而不龐雜，準確而不偏頗，才能確保平衡計分卡的四個維度充分體現企業發展戰略的意圖和總體要求。
在設計指標體係時，還應當認真處理好平衡計分卡與員工個人日常考核的關係。在確立了企業平衡計分卡的管理體係之後，各個部門對員工個人的日常考核，還應當嚴格按照工作崗位說明書規定的職責範圍和工作要求，確立關鍵績效考核指標（KeyPerformanceIndictor，簡稱KPI），以確保各個崗位工作的正常運轉。平衡計分卡與關鍵績效考核指標考核應當是一個互相補充、互相促進、互相影響的共同體，關鍵績效考核指標立足於工作的基本單元——崗位，而平衡計分卡關係到企業的總體和戰略的全局。關鍵績效考核指標不但維係著日常工作的有效運行，也將為平衡計分卡年度目標的實現提供最基本的措施保障。
需要引起大家關注的是：並不是所有的關鍵績效指標都應歸入平衡計分卡，有些關鍵績效考核指標固然重要，但不能突出公司的戰略和價值定位。
首先，平衡計分卡是一個戰略管理係統。平衡計分卡的最根本目的是實現戰略規劃，而不是規範每個員工或他們的具體行為。即使在績效管理方麵，也是以組織績效為前提，員工績效管理隻是其功能的延伸。平衡計分卡應用於員工績效管理，要求企業用平衡計分卡的方法來製定企業戰略，最後才分解為員工績效指標。