其次，平衡計分卡強調要分清主次、“抓大放小”，集中精力抓住企業的主要矛盾，一切問題才能迎刃而解。對企業生產經營活動來說，絕不是不分輕重什麼都要考核。由於客觀環境的多樣性和主觀條件的局限性，一切都要抓等於什麼也抓不到；一切都要抓好等於什麼也沒有抓好。這就是我們常說的“有所不為才能有所為”。
最後，平衡計分卡係統是高度結構化的係統，並不是關鍵績效考核指標的堆砌，平衡計分卡與關鍵績效考核指標的最大區別在於平衡計分卡給出了關鍵績效考核指標之間的必然邏輯關係。不少人誤將關鍵績效考核指標設計視為核心，其實，真正的關鍵是製定戰略；戰略是核心，是本質，關鍵績效考核指標隻是表象，沒有戰略關鍵績效考核指標就沒有意義。而不同企業的關鍵績效考核指標及其數量和數值都因企業的戰略不同而存在很大的差異。千萬不要以為有了關鍵績效考核指標，企業的一切問題就都能解決了。
五、實施基於平衡計分卡的6S體係的基本步驟
1.企業總體戰略的確定。通過調查采集企業各種相關的信息資料，對企業的內外部環境和條件以及現狀進行係統全麵的深入分析，從全局上掌握企業真實情況，比如要弄清企業生命周期正處於哪一個階段上，運用諸如SWOT分析、目標市場價值定位分析等方法進行分析研究，為企業總體戰略的確定提供可靠的依據。
2.成立專門工作小組，詮釋企業的遠景和戰略規劃，根據企業的戰略，從財務、客戶、流程、人員學習和成長等四個維度設定具體戰略績效目標，根據四類目標提出各個部門具體量化的關鍵指標。
3.根據確定的戰略製訂下一年度經營計劃，依據經營計劃製定全麵預算，包括經營預算、資本支出預算和財務預算。
4.確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標數值，與企業的各種計劃和預算相結合，注重各類指標之間的互相依存關係，並將企業年度員工薪酬福利製度與平衡計分卡製度緊密聯係在一起，相互掛鉤。
5.為切實保障平衡計分卡的順利實施，企業應當不斷強化各種管理基礎工作，如完善人力資源信息係統，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關係和諧，注重員工的培訓與發展，等等。有些企業建立平衡計分卡之後，遇到了很多障礙難以實施，究其原因，並不是平衡計分卡的過錯，而在於企業的基礎工作製度，因為現代企業的管理是建立在係統科學的基礎製度安排上的。
6.通過管理報告定期彙報企業各個部門的績效成果，通過評估與反饋分析，及時對相關考核指標做出調整，必要時遇到重大問題，經過決策層、管理層的認真研究，也可以對戰略做出相應調整。
7.通過內部審計進行多維度的戰略綜合審計，監督規劃與預算的完成度，監控業務戰略的執行力。
8.通過經理人考核係統保障戰略的細化落實和有效實施，依據戰略執行情況選擇經理人。
六、實施平衡計分卡應當注意的問題
作為企業的一種戰略管理模式，平衡計分卡是對歐美先進企業管理經驗的高度概括和總結。它是20世紀末21世紀初現代企業戰略管理模式上的一種創新和進步，但並不等於說它是包治百病的萬靈藥方，現代企業管理中遇到的一切問題都可以通過它來解決。因此，我們實施平衡計分卡時，應當注意處理好以下幾個問題：
1.必須量身定做。平衡計分卡不是一張簡單的卡片，而是一個“包羅萬象”的母板，任何組織要應用它，都必須針對企業自身的情況量體裁衣，隻能借鑒，不可能照搬。
2.堅持全員參與。平衡計分卡關係到企業的方方麵麵，涉及企業的各個子係統和分支係統，要設計出科學可行的平衡計分卡，並得到很好的實施，離不開企業全員參與，因為平衡計分卡的應用不但涉及企業未來發展和整體利益，也涉及每一個崗位、每一個部門，乃至每一個員工的工作和切身利益。
3.做到反複溝通。平衡計分卡不是一個單薄的平麵，而是一個分層次的立體網絡，不管是設計還是運用實施平衡計分卡，均需要組織上下的反複溝通與磨合，隻有這樣才能減少組織中的摩擦和能耗，實現最佳的協調與平衡。
4.及時進行調整。平衡計分卡形成後並非一成不變，在實施的過程中，可能會出現一些不合理、不完善的地方，需要及時進行修正和調整。
從一些成功企業推行平衡計分卡的實踐經驗來看，除在實施過程中應當注意以上幾個問題之外，還有一些專家提出了“三不”原則，即（在內容上）宜粗不宜細、（在方法上）不拘於形式、（在過程上）不在小節上糾纏。還有一些專家提出了成功實施平衡計分卡的四個要點，即：1.強有力的領導和高層管理人員的承諾和支持，以及管理層克服困難的決心；2.運用平衡計分卡方法消除職能之間的壁壘；3.人力資源管理專員需要提升到戰略高度，使之成為企業高層管理人的合作夥伴；4.運用信息係統溝通戰略、跟蹤績效和做出及時調整。
（原文刊發於《企業忠良》2005年第7期）