中糧集團前任董事長周明臣處事謹慎、穩健，在資本市場的擴張上主要依附於傳統的產業，按照傳統的融資方式來進行。與其相比，早年就讀於美國匹茲堡大學獲MBA學位的寧高寧，在資本市場上更傾向於大規模並購。他所主導的第一筆大收購就是在華潤集團期間對萬科的收購。之後，他主導了華潤集團在資本市場上一場又一場的並購重組大戲。
在2000年宣布戰略轉型時，華潤的總資產約500億港幣，其中90％是來自香港。根據2004年華潤宣布的數字：2003年華潤集團內地的營業額第一次超過了香港，華潤總資產達807億港元。2006年年底的時候，這個數字近乎又翻了一番，近1600億港元。
有了一種對華潤發展模式的探索，寧高寧顯然將其資本重組的經驗用到了中糧集團上：重組中土畜、合並中穀、入主新疆屯河、“借殼”深寶恒、並購華潤生化和豐原生化……2007年年底的中糧集團同樣也擁有了多家上市公司，儼然形成了資本市場上的“中糧係”版圖。
重組中土畜
1+1>2的可能
在寧高寧空降到中糧集團之前，根據國資委的要求，中土畜公司就一攬子並入中糧集團，變成中糧集團的全資子公司。這的確給中糧集團帶來了一個比較大的挑戰。
中土畜成立於1949年11月23日，是中華人民共和國成立最早的大型綜合性國有外貿公司，以土產品、畜產品、茶葉及其深加工產品的進出口業務為主要經營範圍。公司總部設在北京，在境內外擁有全資、控股和參股企業幾十家，形成了橫跨土、畜、茶三大類商品的全球性營銷網絡，並通過自己的遠洋運輸船隊與國內外客商建立了廣泛密切的業務聯係。在過去的半個多世紀裏，經過幾代人的不懈努力，中土畜已經成為中國從事茶葉、木材、鬆香、飼料、羊絨、羊毛、可可豆、皮毛等商品進出口貿易的骨幹企業，形成了以進出口貿易為龍頭的多元化經營格局。55年來，在中國土、畜、茶產品走向世界的進程中，中土畜長期發揮著“國家隊”的骨幹作用，在海內外享有盛譽。擁有TUHSU、中茶、瑞龍、海堤、猴王、蝴蝶、新芽、KINROSS、凱諾、天鵝、冰川、益浪、地球等多個品牌。旗下擁有利海國際船務有限公司、木材部、中國茶葉股份有限公司、雪蓮羊絨、中土畜三利香精香料有限公司等公司或經營單元。
實際上，中糧集團和中土畜的合並行動，在寧高寧到中糧集團之前，就已經開始了。麵對兩家剛剛合並的公司，初到中糧集團的寧高寧也在思考。在寧高寧主持的第一個年會上，他就用一種探討的方式告訴大家怎樣做好這個合並。
寧高寧說，中糧和中土畜的合並，應該說有很好的融合基礎。從業務上來講，是把中土畜繼續作為一個獨立的業務單元來運作，還是打散？和中糧有關聯的業務，是不是應該和中糧有一個內部整合？大家想不想這麼做？這麼做有什麼好處？“我們會用一種非常負責任的方法，和大家討論到底怎麼來做更好一點。”
如何做好中土畜？怎樣處理它與中糧的關係，這一直是大家關注的問題。關於中土畜的改革，寧高寧也采取了廣開思路的方式，希望通過大家的討論得到一個最好的改造方式。
他說，中土畜改革應該是一個係統的改革。如果能夠有一個突破性的思路，早走一步，把公司納入正軌，那將是一個非常好的試驗。如果那樣改的話，中糧先變成一個投資者，就要起到投資者的作用，中土畜就得給中糧回報，中糧才能給國家回報。這也是一種管理方法，希望大家廣開思路。
“中土畜的事到底怎麼做，我也沒有想好。可以發動大家一起來思考。不是別人教給我們，而是我們自己對於我們業務的反思，對於曆史的反思，對於未來行業的分析帶來的一種結論，那是非常有力量的結論。”寧高寧直言不諱。
其實，寧高寧更多的是考慮兩家公司重組的“風險性”。正如他在中土畜公司戰略研討內部會議上的公開表示，在全世界任何地方，任何企業裏麵，這樣一個合並都會給企業帶來極大的風險，因為兩家公司合並必然帶來新的矛盾。盡管“我們兩家公司小一點，但是兩個公司合在一起同樣有難度，在整個協調中會帶來一些不順暢，這是難免的”。但隻要“我們理念一致，就可以逐步解決這個問題”。
什麼樣的理念才是趨同一致的呢？那就是必須走出外貿的業務模式，做產品做實業。寧高寧坦言這十幾年來大部分外貿企業變得比較低調，日子不是特別好過，特別是省市公司。他走到哪個省，哪個省的省長基本上都說外貿企業不行了，都破產了，有一兩家日子還可以的話，也是因為這個公司有什麼產品才活下來。因此，外貿企業能不能找到一個轉型的方法？“我們兩個公司合並起來，就是要探索外貿企業還能不能繼續往前走，我們是在做一件很有意義的事情。我們可以坐下來，平心靜氣、實事求是地討論細節問題。我有充分的信心和大家一起，來一步一步把這個事情處理好。”
在寧高寧看來，兩家公司的合並能夠有1+1>2的可能。為什麼？中土畜有60億總資產，在中國是中型偏上的公司，還有一些穩定的業務。雖然最近業務下滑比較厲害，但是這些業務有完善的業務網絡和比較成熟的管理團隊，都會給合並帶來好處。兩個公司的業務還有不少的關聯性，能夠做到業務之間的相互協同和配合。而且，重組後也將會給中土畜的發展帶來一個更大的平台，有很好的資源互補性，更容易做到行業領先。
2005年年初，中土畜的經理人年會如期召開。在這次年會上，寧高寧表達了中糧集團對中土畜的管理方式的三種可能方式：第一種方式是不打散中土畜管理架構、資本架構，兩家公司保持相對的獨立，中糧集團以投資者的身份管理中土畜；第二種方式是將兩家公司打散，取消中土畜總公司的管理職能，保持中土畜業務相對獨立，中糧集團的管理介入中土畜的日常工作中；第三種方式是將兩家公司全部打散，分業務進行整合。這種做法風險大，但好處也多。
對於以上三種管理方式，寧高寧讓掛到中土畜公司的網站上，以問卷調查的方式來統計大家的想法和意見。截至2005年4月7日，共收到答卷93份，其中讚成選擇第一種方式的意見占主流，比例為52.7%；其次是第三種方式，比例為25.8%；而選擇第二種方式的意見比例為19.4%。
同時，寧高寧非常明確地表態說，中土畜的戰略業務不能超過三個。他的理由是，中土畜目前商品太小、太散，這種業務分散狀態顯然不行。中土畜必須在現有的業務中，找到一到兩個真正有市場潛力和競爭潛力戰略業務，最多不能超過三個，集中全力去發展。“我們一定要把不好的業務、資產處理掉。十年八年後，我們就會在某一個業務領域發展起來。應該鼓勵大家往專業化、市場份額相對較大、樹立領導地位的行業整合的道路上想。”
實際上，中糧集團對中土畜的重組，寧高寧在看到機遇的同時，也看到了很大的挑戰。而這種挑戰來自於人的觀念的轉變，來自於團隊的建設，來自於企業文化。
他在中土畜2005年經理人年會上直言不諱地表示：“我一直想摸清中糧人怎麼看中土畜人？也很想知道中土畜人怎麼看中糧人？我們還有一年多的時間溝通和了解。我說過大中糧、無邊界，兩家公司重組後一定會給大家帶來更多的發展機會。但是，如果你不能適應這個工作，你沒有好的業績，那麼我們在用人上就要做調整了。在做人的調整時，我們會與人為善的。作為員工，大家要有做好適應公司發展的心態。”他同時說，企業文化就是一把手文化。一個公司人心亂、士氣不高主要是一把手的問題。如果一把手不公正，他管轄的單位就會出亂子；如果他不廉潔，他管轄的單位就會出更多的亂子。一把手沒有能力，不學習，不敬業，沒有新思路，也會給他管理的單位帶來問題。
因此，中土畜的轉型，首先轉型的一定是經理人，要做到公正。寧高寧認為，重組中土畜成功的條件一定是團隊建設，而不是資金配置的問題。“關於資金配置，我來中糧後不久就說過，像中糧、中土畜這類公司在中國的環境下是不缺錢的，因為我們能相對容易地從金融係統裏麵獲得資金，而真正不容易的就是這個團隊是不是做一個事情成一個事情。我覺得，團隊戰略的準備度、專業性、管理能力、在行業裏麵的競爭性，遠遠重要過我們對資金的需要。”寧高寧接著表示，“目前中糧集團的想法就是緊緊依靠中土畜現在的團隊來發展業務，必須依靠我們這夥人自身的知識積累、管理能力，依靠我們的進步、組織的成熟，來取得成功。”
不難看出，在寧高寧的頭腦裏，中糧集團和中土畜的重組，有形的資產不是主要的，最重要的是無形的團隊力量，包括管理思想等。說到管理，寧高寧明確表示“6S體係是不能不運用的”。他說，中土畜“引入這個係統是非常容易的，一點都沒有距離，而且我覺得會有新的創造出來”。
2006年11月，寧高寧在接受有關媒體采訪時，再次談到了中糧集團重組中土畜的問題。他表示，兩年來，中糧集團入主新疆屯河、重組中土畜、中穀糧油、收購華潤酒精和華潤生化，這些實際上建立了一個資產及戰略布局上完整的業務關係。以重組中土畜和中穀糧油為例，中糧偏重外貿，而中土畜和中穀糧油重內貿，它們跟中糧集團有著一定的互補關係。中糧集團的出口產品可以通過中土畜和中穀糧油在國內采購、生產加工、運輸等。