“當然，在全世界任何地方，大型企業合並都會給企業帶來極大的風險，因為兩家公司合並必然帶來新的矛盾。文化融合可能是最大的挑戰。中糧必須係統地把集團內的資源綜合利用起來，建立起創新的組織架構、評價方法和年輕、活躍的、麵向市場的消費品公司企業文化，並持續推動。”寧高寧如是說。
重組中穀
最大糧油流通企業誕生
2006年3月17日，國資委對中糧集團合並中穀糧油集團公司（簡稱中穀）的最後批複終於落定。國資委的官方網站上，兩家企業合並的消息赫然在目：中穀並入中糧的重組事宜已經國務院批準，中穀成為中糧集團全資子公司。由此，中糧集團當時的資產規模一下子增加100多億元，達到約700億元。
中穀集團是1994年由原糧食部、商業部、內貿部等部門的國有糧油經營實體改製而來，以糧油經營為主業，業務範圍涉及國內外貿易、糧油食品、飼料加工、倉儲運輸、設備工程、期貨資本市場和房地產開發等。中穀擁有21家全資、控股子公司及海外機構，總資產超過100億元，是目前我國最大的國有糧油流通企業之一。
中糧集團合並中穀的事實在媒體看來，是“中國最大的糧油流通企業就此誕生”。
正式合並後的第一次雙方討論會議，發生在中穀的會議室裏。3月19日的整個上午，寧高寧、劉福春、中穀總經理張建輝，還有中糧其他高層都坐在這裏。對於坐在主席位置的寧高寧來說，在他來中糧後，其“並購、並購、還是並購；整合、整合、依舊是整合”的企業戰略並沒有發生任何改變。寧高寧向媒體記者提到這次兩家企業合並的不易，也是記憶猶新。2005年1月，國資委確認並公布首批49家中央企業主業，明確要求中央企業應集中力量做好主業，李融榮甚至放出狠話——“央企進不了前三名就重組”，這意味著央企開始了一係列大規模整合。5家中央企業開始重組，由國資委履行出資人職責的企業由181家調整為178家。在這場變革中，同屬國資委管理的央企——中糧和中穀，啟動合並並非偶然。“從2004年上半年，我多次和張總（張建輝）非正式地提到國資委的想法，一直到2004年差不多10月份，國資委才有了比較明確的意見。”寧高寧回憶說。
從構思到最後實現合並的9個月中，寧高寧坦言過程的曲折，合並得以實現依靠相關部門兩家企業的共同努力，也是包括國務院、國資委大力協同和支持的結果。到2005年年底，國資委主任李榮融才公開表示，中穀糧油和中糧集團兩家公司的主業有很多重合，有必要重組，而且重組的效果也會很好。
按照寧高寧對國資委主導的這次重組意圖的具體理解，“國資委確定這個事情，就是為了促進中國糧食市場的流通模式的建立，真正建立新型的中國糧食市場上糧食流通，提高各種食品研發、營銷的整體性。這兩個公司重組可以帶來中國這個產業的進步”。
就是在這次會議上，中穀總經理張建輝提出由於個人的健康原因，需要退出中糧的接管工作，修養一段時間。接替他的是從中糧集團物流部調任過來的栗明，這位時任中糧集團總裁助理的新中穀掌舵人，似乎和中穀有著不小的淵源。連他自己也多次說，“早知今日，何必當初。”
2006年，栗明52歲。他聲言種過6年的地，在國家糧食管理機關工作了18年，在商業部、內貿部、國家糧食儲備局和糧食局轉了一圈，隨後，栗明從公務員變成國企幹部。之後5年，他來到中糧，現在又到中穀。栗明對糧食這個行業的熟悉程度，並不亞於張建輝。有記者評論說，這或許也是寧高寧放心將兩家企業一大攤子的事情交給他的緣故。而他的到來，也讓許多中穀人看到了更多的希望。因為，一直以來，由於中穀的一些部門來自於行政機構改製，下屬的分支機構規模並不大，想要做大規模，做成中國糧食內貿企業的旗艦，就需要掌握更多的糧源。中穀的高管曾提出，除了低成本的擴張以外，要在產區選擇10個商品糧基地大縣，收購當地縣級糧食公司。這樣做的目的在於直接控製網絡，但過去苦於沒有資金。換句話說，中穀的資金基本源於銀行貸款，但是由於其淨資產規模有限，加上中穀85％左右的負債率，所以並不能從銀行貸到足夠的錢。而中糧的入主，將對緩解中穀的資金壓力大有好處。
對於這次重組的具體規劃，寧高寧對媒體記者們提到更多的還是他對於企業物流和市場網絡建設的期待。他認為，中糧和中穀都具備較為完善的產業鏈，“目前我們這個企業裏，還沒有真正實現價值鏈的循環。”最為關鍵的是掌握整個糧食流通的整體價值鏈，“任何價值鏈裏麵不具備真正競爭力的，或者是價值鏈裏麵組合不合理的公司，最終一定會出問題”。
根據有關媒體的報道資料顯示，在長期的市場競爭與兼並過後，歐美國家以倉儲為基礎、工業為支柱、貿易為龍頭、物流為延伸的大型糧食跨國公司和糧食企業集團，已成為當代糧食現代物流的主要代表。我國的糧油行業如果還分散作戰，將很容易被跨國巨頭侵占中國市場。比如ADM、邦基（Bunge）、嘉吉（Cargill）、路易·達孚（LouisDreyfus）等國際四大糧食集團。具體而言，中糧雖然承擔了我國95％以上的糧食進出口貿易業務，但由於國內糧食內、外貿的舊體製，中糧內、外貿一體化經營一直難以實現，國內缺少糧食專用碼頭、倉儲等基礎設施，導致中糧集團的糧食物流體係嚴重滯後。而中穀在國內有珠江、長江、黃河流域和東北、內蒙古、京津塘地區五大重點經營區域，存在購銷網絡、倉儲運輸、糧油加工和科技開發四大運營體係，營銷網絡覆蓋全國。這正好與中糧形成了一定程度的互補。
“細分而言，寧高寧的感覺很樂觀，比如小麥的內銷怎麼搞，這是中穀做的事情；但將來可能要和中糧結合。中穀的玉米加工比較強，出口比較弱，這就需要中糧的出口渠道。”媒體如此評論。
入主新疆屯河之前後
中糧全麵接管新疆屯河
至此，我們簡單地梳理一下中糧集團在寧高寧主政下進行的一係列“資本平台重整”的曆史：2005年11月25日，中糧集團收購了華潤生化37.03%、華潤酒精100%和吉林燃料乙醇20%的股權；2006年3月，中穀糧油集團公司正式並入中糧，成為中糧的全資子公司；2006年12月，購買了豐原集團轉讓的豐原生化2億股權，以占上市公司20.74%股份實現控股；從2004年8月委托貸款開始，中糧集團對新疆屯河進行收購、注資、減債，並從多方麵對屯河公司實施重組整合；2004年12月31日，中糧集團受讓深保投公司持有的深寶恒59.63%股權；2006年2月，中糧地產順利完成股改，持股比例變為50.52%，4月，深寶恒變更為中糧地產；2007年3月21日，“中國糧油（606）”分拆上市成功，在港交所發行融資32億港元，創造了認購數與發行數之比達到606倍、市盈率高於美國ADM80%的紀錄。
其中，中糧集團對新疆屯河的重組也備受關注。
2005年7月8日，由新疆維吾爾自治區黨委、自治區人民政府和中糧集團共同舉辦的“中糧集團重組新疆屯河”新聞發布會在烏魯木齊鴻福大酒店舉行。來自意大利、俄羅斯、韓國、日本等國的三十多名客商參加了此次新聞發布會，並與屯河公司簽訂了新季產品的銷售合同。
在發布會上，中共中央政治局委員、自治區黨委書記王樂泉對中糧集團在新疆屯河公司處於危機時提供4億元資金支持、幫屯河公司度過2004年的生產期，對新疆穩定所做出的重要貢獻表示感謝，對中糧集團成功重組新疆屯河表示祝賀，同時對中糧集團進入擁有優勢農產品資源的新疆的決策表示讚賞，也希望中糧集團在發展新疆農產品加工業上發揮更大作用。寧高寧對新疆維吾爾自治區黨委、政府在中糧集團重組新疆屯河的過程中給予的大力支持和幫助表示感謝。他說，中糧集團重組新疆屯河僅僅是中糧在新疆投資發展的序幕。中糧的實力和影響力與新疆優勢資源和良好的投資環境結合起來，一定會創造雙贏的局麵。
在新聞發布會上，寧高寧宣布了三件事情：一是中糧集團已經正式接管新疆屯河投資股份有限公司的經營管理，新疆屯河成為中糧集團旗下的一個獨立的業務單元；二是中糧集團重組新疆屯河後，已經徹底還清新疆屯河所欠番茄種植戶的9000餘萬元原料款；三是中糧集團決定出資500萬元，在新疆農業大學設立“中糧獎學金”，主要用於資助廣大番茄、甜菜、果業等農副產品種植戶的子女上大學，並獎勵涉農專業的優秀大學生。
新聞發布會後的第二天，寧高寧一行參加了在昌吉舉行的新疆屯河經理人大會，視察了昌通番茄製品分公司、昌吉食品分公司以及番茄種植園，並與新疆屯河的經理人共進午餐。第三天，寧高寧一行參加了新疆農業大學“中糧獎學金”簽約大會。
在這三天的時間裏，寧高寧和他所率領的中糧集團，圍繞著新疆屯河刮起了一場不小的“中糧旋風”。新疆屯河自出現資金危機之後的何去何從一開始就備受社會各界的關注，而今中糧集團最終能夠全麵接管新疆屯河，多少讓人們鬆了一口氣。