贏在有遠見，是一個貧窮者富起來的模式，富豪菲勒在他的墓碑上寫著這樣一句話：“我們身邊並不缺少財富，而是缺少發現財富的眼光。”在這裏我們要說的一句話是“成功，我們每個人都不缺少潛質，而是缺少遠見。”從普通到優秀，無論是做人還是做事，從長遠考慮，是成功的最佳起點。
案例品讀
張瑞敏——從普通工人到企業模範
張瑞敏1949年1月生於青島，在這時出生的人，中學畢業時剛好成了 “老三屆”，因為父親是工人，按照當時的體製，他因此頂替父親的職業當了工人。雖然他開始是一個普通的工人，但隨著能力的顯現，不久就任了班組長，隨後又任車間主任、最後任到廠長、家電公司副總經理。在工廠裏，他雖然一直是平步青雲，但就一個優秀人的自身事業看，他也顯得很落魄，或者說他不是一個成功的人。因為那時在國企裏，即使你是一個廠長、經理，現有的體製在極大程度上也限製了一個人的發展。很容易理解，今天的人們看待那時的廠長、經理，印象更多的是破舊的廠房、不好的效益以及管理者守舊、官僚的工作作風。因此，那時的張瑞敏並沒有什麼突出的表現，他後來的輝煌，是在1984年從他臨危受命，接手海爾集團開始的。
海爾集團的前身青島冰箱總廠，當時是一個瀕臨倒閉的集體企業，在這個企業裏，所虧空的債務就達147萬元，在當時，那樣一個小廠這麼多的債務簡直就是一個天文數子。企業資不抵債，工人根本拿不到工資，在管理上也極為混亂。在這樣的一個狀況下，34歲的張瑞敏入主青島市電冰箱廠。在他之前，已有三位廠長在一年中被職工氣走了。但初任廠長的張瑞敏已胸有成竹，他剛一上任，就頒布13條廠規，從禁止隨地大小便到企業的發展規劃，張瑞敏從一個企業戰略的高度開始打造他的海爾帝國。
上任不久的一天，他發現庫房裏共有76台冰箱存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，向大家征詢處理意見，多數人提出，又缺陷的冰箱不影響使用，就便宜點兒處理給職工算了。但張瑞敏卻說：“我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰生產的誰來砸，並掄起大錘親手砸了第一錘！那時起，張瑞敏就看到，一個企業能做大，就必須 “從職工做起，提高產品質量”。質量是企業第一生命的思想使得張瑞敏三年以後捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。一場砸冰箱的事件，不僅使海爾成為了當時注重質量的代名詞，同時也震服了海爾所有的人，從而確立了張瑞敏在海爾絕對的領導地位。
海爾品牌是海爾集團一筆無形的財富，它是海爾人多年抓質量、創名牌的結果。海爾是中國唯一的一家四類主導產品最先全部通過了ISO9001認證的集團。目前，海爾已在128 個國家和地區注冊了數百個商標，“海爾”正向世界知名品牌邁進。海爾集團的企業壯大，經曆了一個從高成本擴張到低成本擴張的階段，其中最亮點是他們的品牌的效用越來越大，盤活的資金越多越多，低成本擴張的速度越來越快。 2006年，海爾的品牌價值就達230億元，是“中國最有價值的家電名牌”。海爾係數的增值作用愈來愈明顯。聰明的海爾張瑞敏認識到，此時，依托海爾品牌，實行資本運營，發揮海爾係數的增值作用，正是大好時機。
如果說海爾的起步是起於“砸冰箱”事件，那麼她的輝煌就起於張瑞敏利用海爾品牌在資本市場的運營。
在1997年的一係列兼並中，海爾借助品牌運作，在硬件上沒花一分錢，就對被兼並的企業進行了控股。其中，對合肥黃山電視機廠，實現零成本收購，百分之百控股；海爾控股的杭州海爾電器有限公司生產的海爾彩電，麵市僅3個月便躋身電視機類“98購物首選品牌”前三強行列；貴州海爾電器有限公司開始試運行3個月，首批產品即出口到美國。在兼並愛德電器集團的洗衣機廠時，海爾一分錢也沒花，就擴大了洗衣機的生產規模，使生產達到規模效益。在兼並萊陽電熨鬥廠的合同中，海爾集團以有形和無形資產入股，成為萊陽海爾電器有限公司的最大股東。不僅如此，該合同還規定，在將來的銷售收入中，海爾集團將提取銷售收入總額的5%，作為使用海爾這一馳名商標的費用。海爾是一個充分利用“海爾”品牌優勢擴張的企業，這不僅有利於擴大海爾產品的市場份額，而且大大降低了海爾資本擴張的成本。張瑞敏利用海爾的市場開拓能力、市場信譽和名牌效應，讓那些不良企業俯首稱臣。
出奇終於使張瑞敏製勝。如今，海爾產品已全線進入美、德、日、法、澳等經濟發達國家。電冰箱在德、美是亞洲出口第一，洗衣機出口在日本第一，空調器出口在歐盟第一。在產品大規模出口發達國家的影響下，開發發展中國家的市場問題迎刃而解，經銷商紛紛上門爭奪海爾產品的經銷權。
張瑞敏深深懂得：把自身的優勢“嫁接”給並購企業的目的，全在於如何去造就和發揮好自己的優勢，使企業充滿活力。發揮自己的優勢，重在揚長避短，貴在把資源用好、用足、用活。也就是說，要將自己本來具有的優勢，與別人的優勢“雜交”後而形成新的優勢，集中人力、物力、財力、精力和時間使企業去發揮最大效能。張瑞敏的做法，使海爾迅速走上了集團化、多角化經營的道路。借助管理、品牌、質量的優勢，混合兼並使海爾向新行業和新領域發展：在信息產業，海爾通過跨行業購並的方式，先後兼並成立了杭州海爾電器有限公司，進入家電領域；在生物工程領域：1997年，海爾控股兼並了青島第三製藥廠，開始生物醫藥方麵研究，進入生物工程領域；這些行業已成為海爾集團新的利潤增長點。
張瑞敏不僅看到了資本市場能壯大自己，就是在銷售上的小細節，他也有自己的獨到見解。
一般來講，每年的6～8月是洗衣機銷售的淡季。每到這段時間，很多廠家就把商場裏的促銷員撤回去了。張瑞敏想：“難道天氣越熱，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？”調查發現，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天裏5公斤的洗衣機不實用，既浪費水又浪費電。於是，海爾的科研人員很快設計出一種洗衣量隻有1?5公斤的洗衣機——小小神童。小小神童上市後很快風靡全國。後來在兩年時間裏，海爾的小小神童在全國賣了100多萬台，並出口到日本和韓國。後來張瑞敏告誡員工說：“隻有淡季的思想，沒有淡季的市場。”
今天，海爾集團是集科研、生產、貿易及金融等於一體的國家特大型企業。海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。海爾在全球30多個國家建立了本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2007年海爾集團實現全球營業額1180億元。
成功法則
贏在有遠見
中國人有句話，叫“上兵伐謀”，說戰爭必須在有效戰略的指導下，才會取得最後成功。這裏所謂的戰略，指的就是戰爭指揮者的遠見。同樣，一個企業運作模式的建立，不是一朝一夕之功，它需要不斷地大膽嚐試和科學的管理。張瑞敏作為一個企業的管理者，在求得企業初步生存的同時，更要有遠見。從追求產品的質量，到企業成為跨國集團，張瑞敏用獨到的眼光，成功地對企業進行了有效管理，更實現了資本市場的成功運作。可以說，海爾的崛起，做好企業管理和資本運作是關鍵——在那個時候，一般人根本不會看得那麼遠。海爾富起來的模式，成了很多企業成功的範本，張瑞敏的優秀，成了很多企業管理者的榜樣。張瑞敏獨到的眼光，使海爾崛起；海爾的崛起，成就了張瑞敏人生的輝煌。張瑞敏從一個普通工人做起，最後成為一個眾多企業領導者的榜樣；更把一個瀕臨倒閉的小廠，打造成一個舉世矚目的大企業，可以說張瑞敏贏在有遠見。
不可否認，一個人有遠見能使得他變得更優秀。因為有遠見可以察細入微、看破事件的真偽，洞悉事件潛藏在深處的前景；有遠見讓你不甘於因循守舊、墨守成規，能夠看準時機。要會用眼力看穿事物的表象，看清事情的本質。有遠見，就是要你有觀察這個世界的能力，它包括你看問題的廣度、深度和看世界的方式。你用什麼樣的眼光看世界，世界就會以什麼樣的方式回報你。你的眼光有多獨到，你的潛在能力也就會有多大，你成功的幾率就會有多高。