管理學上有一個眾所周知的溝通漏鬥理論：個人如果想要表達100%的信息，那麼在進行團隊內部溝通的時候，隻能傳遞80%的信息；而在傳遞信息的過程中，由於受到了溝通所處的環境、心理狀態、溝通方式的影響，最終被接收到的信息隻有60%，而接收者所能理解的信息大約為40%；由於其他一些原因，等到最終落實的時候，往往已經降到了20%的水準上。
在這個溝通漏鬥理論中，信息遺失現象的問題極大地凸現出來。造成這一問題的一個重要原因就是溝通層級的增加。可以說溝通層級越多，信息消耗越大。畢竟任何一個信息傳遞者都有可能在傳遞信息的過程中對信息進行主觀判斷和幹擾，他們擁有自己的想法和需求，擁有自己的利益傾向，也擁有自己的理解能力和表達水平，而這些都會成為阻礙信息完整傳達下去的障礙。
管理學上有一個人人皆知的“崔西定律”：處理事情的困難程度與其執行步驟的數目平方成正比。舉個例子來說，如果完成某項工作需要三個步驟，那麼這項工作的困難程度可能就達到了九；一旦人們將工作的步驟增加到了五個，其難度係數就會相應地增加到二十五。反過來說，如果人們可以減少步驟，那麼工作的難度也會相應地降低。以此類推，如果人們增加了溝通的層級，那麼溝通的難度就會增加，溝通的效果就會下降。
正因為如此，人們在溝通中一直致力於縮短溝通距離，壓縮溝通的層級，確保最大程度地刪除不必要的中間傳遞階層。比如在企業中，高層領導在製訂計劃後會下達指令，而這些指令在往下傳輸的過程中需要經過各個層級。對於團隊組織來說，如果內部的層級機構過多，信息傳輸的效率就必定會受到影響，溝通漏鬥的負麵影響也就越大。許多管理者都傾向於將團隊內的組織結構進行細化，組織結構的細化往往伴隨著管理的細化和職能的細化，但是從團隊組織尤其是企業的發展需求來看，過多的層級設置會帶來低效的問題，無論是內部溝通還是執行都會大打折扣。
因此最好的方式是精簡機構，尤其是精簡層級機構。管理者需要將整個機構進行扁平化處理，去除一些不必要的中間階層。在扁平化的組織機構中，內部人員的溝通會更加順暢，平級之間、上下級之間的交流會更加頻繁、高效。
比如在華為公司，過去一直堅持信息的逐層溝通，結果經常發生執行延遲和錯誤執行的情況。為了提升溝通效率，公司對內部的組織結構進行改革，並逐步形成了一個特殊的扁平矩陣結構。整個華為公司內部的機構、職位以及人員形成了一個整體性的、縱橫交錯的網絡，有效地將事業（業務）分工和專業職能分工有機結合起來。
在這個特殊的矩陣結構中，在橫向上，公司堅持職能專業化原則，設立區域組織，為業務單位提供支持、服務和監督，並確保這些區域組織堅持以客戶為中心開展業務活動；從縱向方麵來說，公司按照業務專業化原則設立四大業務運營中心，設置經營管理團隊，它們以客戶需求來確定各自的目標、考核以及管理運作機製。在整個矩陣結構中，企業高層和執行者之間，企業高層與客戶之間的溝通距離被拉近了，相關的溝通變得更加高效。
另外，有一些團隊由於特殊的組織結構，或者在機構無法進一步進行簡化的前提下，可以直接選擇打造扁平化的溝通方式，簡單來說就是進行溝通的時候直接跳過中間的傳遞者，直接和想要溝通的對象建立交流。一些企業高層會特意在自己和執行者之間開通一條“溝通熱線”。通過這條“熱線”，人們可以直接將自己的想法和指令告訴溝通對象，這種交流能夠有效拉近彼此之間的關係，降低溝通漏鬥的負麵作用。
因此從理論上來說，最高效的信息傳遞就是A將信息傳遞給B，而不是A—C—B，或者A—C—D—B類似的模式。當然，一些特殊情況下需要中間階層進行傳達，比如溝通雙方本身並不熟悉，或者一方對於另一方不太信任，這個時候可以借助第三者進行傳話。
不過多數情況下，直接的溝通更加重要。現如今許多企業家在拓展市場時，都會直接開通“熱線”，在自己和市場一線員工之間建立最直接的溝通關係。很多世界級別的大公司中都存在這樣的情況，企業高層要求市場部的員工直接向自己彙報市場動向，以便高層可以及時對市場的變化有所了解，並製訂更加有針對性的策略。一些公司明確要求重要的指令不能超過三個層級，甚至應當當麵進行交流。
在打造扁平化的溝通模式時，人們可以使用互聯網進行溝通。現代網絡技術具備有效處理大量信息的超強功能，溝通者如果願意的話，往往可以在短時間內通過互聯網將團隊的信息以“集群式”（即在同一時點向所有對象傳送信息）傳遞出去。互聯網具備了無可比擬的傳播優勢，可以更好地解決渠道扁平化過程中所遇到的信息傳遞與處理問題。