王先生是一個對工作非常認真負責的管理者。在公司裏工作多年的他，一直都將工作當成自己的事情來處理。無論遇到什麼事情，他都會想方設法解決。大家對他的工作態度都很認同，可是有一點，他常常在溝通中將好幾件事情雜糅到一起來說，總是試圖一次性將所有的事情說清楚，反而影響了溝通的效率。
比如他在會議上會拿出一張稿子，上麵記著所有需要討論的事項，他會將各種各樣的事情和要求一次性提出來。也正因為如此，每次開會，他似乎都沒有給會議確定一個基調，也沒有確定一個穩定的主題。有時候會議明明在談論“公司新產品研發”的相關事項，他會額外地將公司最近的客服問題拿到會議上來說。當公司的內部會議以“如何提升管理者素養”為主題時，他會趁機談論起市場開發的問題。正因為常常將好幾件主題各異的事情同時放在會議上討論，參與者手忙腳亂，不得不在各個事項的討論中切換自己的思維模式。
對於會議參與者來說，這樣的會議往往很難達成什麼實質性的統一意見，因為許多人根本沒有足夠的精力和時間來應對好幾件事，所有的參與者也無法同時為好幾個課題準備好充足的資料。也正是因為這樣，他每次開會都會超過兩個小時。所有人都對此怨聲載道，大家根本無法專注於討論原定的話題。
在日常溝通中，人們往往會重視對話題的擴展，希望自己可以多談論一些內容。可是由於語言掌控能力和組織能力不好，他們在很多時候容易將話題說得越來越偏，似乎忘記了自己應該怎麼去合理組織好自己要表達的內容，忘記了該如何去明確自己的溝通任務和溝通主題。比如一開始明明想要談論“買房子”的問題，最後卻變成了租房或者種植糧食，這樣就出現了跑題的情況，相關的溝通也就失去了意義。
有時候人們又會陷入另一個陷阱：試圖一次性將所有的話題說清楚。簡單來說，溝通者的主要想法是將A事件說清楚，可是隨著談話的進行，他們開始將話題擴展到B事件、C事件上。同跑題不同的是，溝通者將幾個不同類型的話題全部放在一次溝通中解決。這樣做往往會帶來很多不便。比如當多個溝通話題同時存在和出現的時候，可能會存在“選擇性障礙”，人們不清楚自己應該先聊些什麼，最終可能會在不同的話題中糾結。不同的話題之間也會相互幹擾，有時候當某一個話題陷入僵局時，溝通者所想的並不是如何想辦法解決它，如何想辦法達成一致，而是采取逃避的姿態，選擇暫時拖延，然後尋求另一個話題來探討。
此外，每一個人的時間和精力都是有限的，人們在有限的時間內隻能做有限的事，談論有限的話題。如果人們試圖一次性解決所有問題，可能會導致每一件事情都說不清楚，每一次溝通都匆匆結束。美國著名的德州儀器公司有一句非常有名的口號：“寫出兩個以上的目標就等於沒有目標。”當人們花費時間和精力試圖一次去解決兩件甚至多件事情時，會很難保持專注，很難保持持續性的高效。而且由於精力的分散，人們在對待每一件事的時候都可能顯得力不從心。溝通也是如此。一般情況下，每一次溝通最好隻針對一個話題，隻負責解決某一個問題。