同時，領導者需要注意，更改製度條令和補充完善製度是不同的。為了適應時代的進步，製度可以在一定的範圍內進行改革或改動。但是，如果不符合發展需求，不能與市場的變化相適應，這樣的改變就是錯誤的，不僅會造成下屬的不滿，還會給組織帶來各方麵的損失。
在一個團隊中，大家因為共同的利益走到一起，但是這樣的關係紐帶是十分脆弱的。一旦領導者不顧大家的利益和感受，貿然隨意更改製度，就會動搖這種上下級之間的關係，讓眾人對你產生質疑，這必定會破壞組織內部的內部團結。
在任何情況下，製度必須具有穩定性，這也是組織穩定發展的前提。如果製度輕易就修改，那麼大家人心惶惶，無法按照原本的秩序工作，必然自亂陣腳。領導管理一個團隊，也要明白：管人規矩不可隨意更改。
【領導工作法】 卓越的領導者都是“一言九鼎”的人，他們有按製度辦事的好習慣，任何時候都不會輕易破壞原則，隻是在時機上讓製度保持彈性。任何時候，如果領導者擅自更改製度，必然不能創建出合理、穩定的管理體係，更難以培養出一個具備核心競爭力的團隊。
5. 在團隊內部推行問責製
今天，在完善監督機製的同時，很多單位都建立了問責製度。其實，它的本質就是一個誰來負責的問題。問責製是指問責主體對其管轄範圍內各級組織和成員承擔職責和義務的履行情況，實施並要求他們承擔否定性後果的一種責任追究製度。簡單來講，就是被賦予權力的那個人在其職責範圍內出現問題後，向給予他權力的人進行問責，也就是要承擔犯錯的責任。
不難發現，問責製和權力密不可分，掌握權力就意味著要承擔責任。在一個組織中，每一部分工作都要有明確的責任人，做到專人負責是為了出色完成工作任務，也可以在出現問題、遭遇危機的時候直接找到責任人，快速處理問題，保證組織良性運轉。為此，推行問責製就成了一種必然。
在常見的問責製度中，主要有兩種形式：一種是自我問責，即在自己負責的一畝三分地裏出現問題後，自覺、主動承擔責任，先向自身問責，而後再向組織有一個交代。采用這種形式，可以提升下屬的自我管理能力，同時也能取得比外界監督更好的效果。第二種是組織問責，即給予權力的主體向責任的承擔者問責，組織根據發生問題情節的嚴重程度，規定具體的問責檔次，比如書麵檢查、通報批評、免職等。
在團隊內部推行問責製，要注意下麵幾點：首先，要明確出每一個崗位的責任，讓這個崗位的人先承擔起自己的職責，而不是得過且過，把責任全扔給管理者。其次，建立責任流程，嚴格規範流程，加強監督管理製度；對員工進行教育培訓，建立學習型組織，從而增強下屬的責任感，全麵提升單位的競爭力。
【領導工作法】 領導者要對問責製度給予充分重視，並將它推行到工作的各個方麵。這樣做的意義在於“防患於未然”與“懲前毖後”。
6. “1克領導力=1噸執行力”
“1克領導力=1噸執行力”，這句話指明了領導力的重要性。一個團隊要想實現持續快速發展，有賴於高層強大的領導力，收到“四兩撥千斤”效果，確保科學的決策有效地執行。
領導力就是高層管理者特有的指揮、管控、布局能力，代表了整個組織的智慧和發展方向。領導者必須具備卓越的才能和前瞻性的目光，才能帶領組織走向未來，實現發展和進步。組織的宏大願景和使命需要依靠領導力來實現，因此，領導力是組織發展的首要問題，其次是管理，再次是執行。說得通俗一點，執行什麼來自管理，靠什麼執行來自領導力。因此，沒有領導力就沒有執行力。
很多領導者都對內部執行力差感覺無能為力，其實隻要明白了上麵一點，問題就變得簡單明了了。執行力的塑造是自上而下的，也就是組織—管理者—員工，隻有這樣的執行體係才能帶來強大的執行力。
對領導者來說，如果無法讓團隊具備強大的執行力，那麼你的決策、規劃就成了空中樓閣。任何時候，能夠落實到位，把理想變成現實，才能彰顯領導者的才幹。從這個意義上說，團隊執行力的強弱可以側麵反映領導者的能力大小。
有強大的領導力，必然會帶來高效的執行。領導者運用其影響追隨者的能力，將個人素質、能力、工作方式與管理活動相關聯起來，讓追隨者心甘情願地執行組織的各項計劃，就會開創新的發展局麵。
【領導工作法】 領導者的自身素質和能力影響著團隊的執行力高低。執行力給力給在馬達上，領導力給力給在舵輪上。從這個意義上講，1克的領導力=1噸的執行力，領導到位才能執行過硬。
7. 走出“人治”的沼澤
今天，許多企業都普遍缺乏科學的執行體係，一個重要原因就是製度管理不到位，“人治”大於“法治”。
很多企業領導者認為，人才很重要，如果能夠吸納更多的能人，效益自然就能夠上去。但是，能人卻不是理想中那樣服從管理，有時候反而會幫倒忙。此時，企業需要的就不僅僅是能人，而是管理體係。
對企業來說，人才是發展成功的必要條件，但不是全部。領導者不能將整個企業的命運都交付在一個人手中，否則一旦出現錯誤就會帶來難以挽回的損失，正所謂“差之毫厘，謬以千裏”。為此，要建立起科學的執行體係，利用科學化、信息化的管理手段簡化企業運營內部流程和工作誤差，讓執行更快速有效。
企業在發展中會漸漸成熟，與初創時期不同的是，個別能人的作用會越來越小，而團隊和組織的作用越來越大。這個過程也是推行科學製度管理的過程，將“人治”用“法治”取代。
對此，領導者需謹記，科學的管理就是要用製度管人、按規章辦事，打破“人治”的觀念。走出“人治”的沼澤，重在理解其缺陷性，並找到解決之道。
（1）由於個人智慧、水平有限，“人治”的隨意性缺乏科學性，使員工難以適應。
（2）“人治”帶有專製性，缺乏民主性，決策極易失誤，人際關係也易緊張。
（3）“人治”隻能治標而不能治本。“人治”無法形成有章可循的規章製度，不利於企業風尚、企業文化的建設。
【領導工作法】 企業內部有一套行之有效的規章製度，是一個團隊保持生機與活力的關鍵。在日常管理中，領導要鼓勵和倡導自上而下嚴格按製度辦事，確保組織走在規範發展的道路上。
8. 用製度約束下屬，使其無機可乘
英國劍橋大學的校長用一條鞭子教出了很多優秀的學生，他說：“我用一條鞭子來懲治那些不聽話、不上進的學生，並且獎罰嚴明。如果給我一把手槍，我會把學校管理得更好，培養出更多的好學生。”這個故事告訴領導者：要嚴格貫徹實施製度，這樣就能有效約束下屬，實現預期的管理目標。
管理員工不能依靠他們的自覺，因為人的天性是隻會自覺偷懶。領導者要想約束好下屬，就要以“人性為利”作為基礎，通過有效的製度約束讓大家安守本分。這才是高明的領導之策。
正所謂“軍法如山”，任何人破壞了紀律、製度都要受到懲罰。隻有和員工的切身利益相關，他們才不會消極怠工，從而高效地完成本職工作。在實際管理過程中，進行製度性安排、做出必要的約束，是提升領導效能的根本準則。
（1）要對下屬進行監督和檢查
管理下屬是一門大學問，既要懂得授權，又要加強監督和檢查。如果授權之後就撒手不管，任其發展，不但會縱容下屬犯錯，也無助於領導能力提升。
（2）要做好監督和約束的製度安排
領導者要學會以必要的監督約束機製治理團隊，通過文檔管理、簽訂保密協議等，實現管理製度化、科學化。