顯然，掌握所有有關的事實和信息是不可能也是沒有必要的。李·雅科卡還形象地用一個打野鴨子的例子來比喻如何果斷地做出決策。他認為不停的運動和變化構成了事物發展的全部內容。做出判斷和決策也像打野鴨子一樣，“為了擊中野鴨子，你必須移動槍才行”。麵對一些需要及時做出判斷的重大決策，經理人有時必須對迅速變化的事件做出同樣迅速的反應，及時果斷地做出決策。
5. 拋出你的殺手鐧
先易後難是創業的基本思維模式，而海爾在開拓國際市場的創業過程中，卻獨辟蹊徑，采用先難後易的戰略，卻取得了成功。
海爾自1998年開始了國際化經營戰略，僅過了2年多就已經開花結果了。海爾實行的是所謂“先難後易”的全球化市場戰略，即首先在歐洲、美國這兩個全球最成熟、最難以進入的市場尋找突破口。兩年下來，歐洲海爾和美國海爾都戰績卓著，然後再擴展到其他國家和地區。
海爾進入歐洲市場是從1998年開始的，到2002年，在許多歐洲國家，海爾產品的份額已占10%左右，而美國惠爾浦公司當初進軍歐洲市場得到這個份額時，卻花了10年時間和上億美元的廣告費用。歐洲市場本身就是一個飽和市場，許多名牌都有上百年的曆史，海爾還麵臨很多技術、貿易、政策上的壁壘。海爾的成功靠的是自己的優勢——速度，靠速度滿足客戶需求。比如歐洲廠家，開發一係列的產品最快用一年的時間，而海爾隻用一個月的時間，真是奇跡。海爾在技術上和質量上都不是問題，關鍵是適應當地市場的問題，海爾為歐洲消費者定製的產品非常受歡迎，這些定製的產品離不開海爾先進的生產線，更離不開先進的技術。海爾的技術在歐洲也是最先進的，歐洲解決不了的問題，海爾卻能解決。從海爾的速度和創新精神上，可以看出海爾取得成功的奧妙。
海爾在美國堅定地實行本土化策略，建立了自己的工廠，實現人才、業務結構的當地化。這樣就比較容易進入市場，第一時間把握市場脈搏。客戶有什麼需求，海爾就滿足什麼需求，而且這些需求都是高附加值的需求，因此，海爾的產品是高檔的象征，比如海爾獨立開發的透明酒櫃，在美國市場上無論價格和所占市場份額都是最高的。預計到2004年，海爾產品在美國市場的銷售額會超過10億美元。
美國市場的蛋糕已被一些世界知名企業瓜分完畢，海爾從最難的市場切入點做起，實際上是要從索尼、東芝等大企業的嘴裏爭肉吃。任何一家大企業都像獅子一樣，吃它一口確實不容易。但海爾有知難而進的信心和勇氣，他們看到的是機會，與其他國際家電廠商比較，海爾很年輕，更富有進取心，就像一張白紙上可以畫出最美麗的圖畫一樣，海爾終於打開了最艱難市場的缺口。
海爾從1998年步入國際化戰略階段，從“海爾的國際化”走到了“國際化的海爾”，海爾在各方麵都按照國際化標準去做，這是基礎；而“國際化的海爾”則是讓世界各地的海爾朝本土化方向發展，由歐洲、美國、中東……的海爾組成世界的海爾。
與外國大公司相比，無論資金、技術還是員工的素質，海爾都不能同日而語。人家憑什麼買海爾的產品？憑的就是海爾能夠提供比別人更好的滿足用戶需求的產品，海爾惟一能夠與外國大公司平起平坐的就是優質服務和始終如一的產品質量。
在海爾內部，海爾人獨創了“市場鏈”的理論，即海爾生產產品的上下工序、上下崗位之間，通過索酬、索賠形成市場鏈即市場關係、服務關係，每個工序、每個人的收入來自於自己的市場。服務得有效，按合同可以索酬；服務得效果不好，對方可以索賠。每個員工是對上級負責，實行市場鏈之後，不僅對上級負責，更要對市場、對顧客負責。這個“市場鏈”說到底就是把外部市場壓力轉化為內部市場壓力，解決企業規模化之後如何保持持續創新能力的矛盾，也就是說，給每個員工提供個性化創新的空間，以滿足消費者個性化的需求。
經理人要創業成功，必須與眾不同，沒有自己獨特的高招和殺手鐧，即使在創業時打開了一片天地，也不會持久，更不會走得太遠。
6. 敗走麥城的四大通病
創業之路並不是平坦的陽關道。鬆下幸之助初創公司時，沒有足夠的資金和人才，不得不自己到處跑業務。張朝陽也曾經遇到過資金急缺、火燒眉毛的問題。“金錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的”，創業中最先遇到的困難大多與錢有關。
創業的第一大問題就是資金問題，要加大市場開拓力度就會遇到這個問題。在中國的企業界尤其是還在創業的中小企業，資金不足幾乎是共同的難題。解決資金問題的辦法不外乎幾種：自我積累、貸款、上市和風險投資。隨著中國三大門戶網站吸引風險投資和NASDAQ上市的成功，風險投資和上市成了業界的熱門話題。即使是在股市風雲變幻之際，不少企業尤其是創業公司仍然對上市一往情深。有很多創業公司，他們的目標很簡單，就是上市，這個定位把手段與目的搞顛倒了，其結果必然會帶來短期行為。在資金來源上，上市和風險投資應該是手段，而不是目的。企業一方麵要接觸風險投資，尋求更靈活的資金來源，另一方麵要抓緊捕捉客戶需求，完善產品性能，提高服務質量，切實地拓展市場，通過擴大銷售不斷贏利來積累資金。錢多不是壞事，但不能坐等餡餅從天上掉下來。
創業的第二種常見病來自管理。打江山時朋友義氣至上，幾個人擠在一間屋裏奮鬥，管理完全是人情化的，萬事靠自覺。戴爾公司的創業者，像很多年輕的創業者一樣，做軟件是從DOS做起的，兩個人在10平方米的小屋子裏麵對麵地工作，晚上開發軟件到深夜，白天還要應客戶需求去安裝調試。然而隨著公司的發展和員工隊伍的壯大，這種鬆散管理的弊端一一暴露出來：權責不清，分工不明，獎懲不公等等。
對這個有中國特色的問題，有什麼特效藥嗎？一是搞好職能分工，根據員工的潛能盡量安排做他適合的工作，充分發揮他的作用，這是比較人性化的管理；二是靠製度和流程，遵循規則。當然規則首先要科學，適合業務運作。
沒有規矩，不成方圓。市場的背後是一雙看不見的手，企業運作也應該有規則。對昔日共患難的創業同仁，公司利益為上，要人性，不要人情，顯得尤為重要。
創業的第三大問題是把不準市場的脈搏。比如軟件行業起步門檻低，創業的各種條件要求不高。大學生出了校門幾個人就可以搞個軟件公司創業，他們欠缺的是到底做什麼，朝什麼方向做。問題不在於怎麼做，而在於做什麼，這就是對市場需求的把握問題。
創業的第四大問題是不善於競爭。市場的競爭就像地球的自轉公轉一樣停不下來。英特爾總裁葛魯夫慨歎“隻有偏執狂才能生存”，張瑞敏提出要“兢兢業業，如履薄冰”。在所有的買方市場上，搶到多少蛋糕固然重要，但更重要的是如何保住它們，以及搶到更多的蛋糕。現代社會是一個大家都可以參與競爭的年代。每個行業都麵臨競爭對手的壓力，但是創業者必須走下去，踏踏實實地把產品和服務做好。不要管別人，先把自己該做的做好再說，打擊競爭對手的最好辦法就是把自己做好。
倒下去的公司各有各的不幸，活下來的卻似乎隻有一個原因，那就是克服了上述幾個通病。
7. 屢敗屢戰，東山再起
任何一個成功的經理人，在他的創業路上，都會遇到各種各樣的艱難險阻。勝利的輝煌，成功的榮耀，來自於心血與汗水的付出。勇，是戰勝困難的力量。但是，過勇則易折，過硬則易脆。做人就如同煉鋼一般，生硬但缺少韌性，易折易斷；經過鍛造而成鋼鐵，則既有緊硬度，又有一定的韌性。
在中外知名經理人的創業史上，有許多忍辱負重終成大事的優秀事例。今天，商戰競爭依然是風雲莫測，瞬息萬變。麵對著這一切，經理人更需要勇敢與忍耐並存，剛與柔並濟。
忍耐不同於軟弱，不是徹底放棄，是忍一時之辱、忍一時之苦，但忍耐的最終目的是更好地崛起，更好地前進；而軟弱，則是退卻，是徹底地失去了信心與勇氣。因此，忍耐與軟弱之間存在著本質的差異。
真正的鐵血男兒，真正的戰場帥才，應該是包容宇宙之機、吞吐大地之誌，集勇敢與忍耐於一身。當代經理人，就如同戰場中的元帥與將軍，麵對挫折，需要有勇敢的精神去克服；同時要有韌性、有耐力，盡量避免硬拚硬撞，將損失減小到最低水平。
從廣西十萬大山裏走出來的經理人、上海伊能公司的總裁程世勇，他的成功秘訣就是兩個字：“勇”和“忍”。1990年是程世勇的“滑鐵盧”之年，由於決策性的錯誤使得公司攤子鋪得過大，最終由於新產品單一、市場疲軟而造成了400多萬元新產品的積壓，員工紛紛離去。
這時的程世勇沒有硬幹、蠻幹，也沒有徹底地膽怯、退縮。最終，程世勇憑著一份持久的恒心與耐力，總結了以往的經驗與教訓，走出了困境，走向了一個新的輝煌。
麵對險境、麵對失敗，有的人能夠重整旗鼓；而有的人則將其視為徹底失敗，從此一蹶不振。許許多多成功的經理人，在他們取得巨大成功之前，都曾經曆過瀕臨破產的困境。當今的商界變幻難測，偶爾的失利難以避免，若要成為一名成功者、勝利者，就一定要有勇氣去應付麵臨的一切。
曾任日本豐田集團總裁的豐田英二就崇尚並貫徹“堅忍卓絕”的經營哲學。他在決策公司的經營時，從來都是在深思熟慮，考慮各種條件的同時，還要衡量一下各方麵是否平衡。忍耐是等候時機的來臨，等待並不表示甘於落後。當豐田集團在美國肯塔基州準備投資20億美元開始創業時，豐田英二說：“海外投資建廠，不同於新產品出口，要冒很大的風險。但我想，既然其他公司已經先行一步，我們也不妨緊跟著模仿一下。不過一旦確定之後，就不能半途而廢。”也正是由於采取了謹慎的戰術，其後豐田公司終於順利地打入了美國汽車市場。
事情經常是這樣的，危機過後往往就是轉機。但在機會麵前，人人的表現各不相同，有的人丟掉它，走進滑鐵盧；有的人卻能在山重水複之後看到柳暗花明。因此，問題的關鍵在於如何等待時機和機遇，如何從困境中走出來。
8. 為你初次創業診脈
經理人初次創業時，最需要的是什麼？是信心。要創業，首先必須肯定自己，才能創造出自己的價值。狄德羅有一句很著名的話：“有信心，而且是有足夠的信心，才能使靈魂達到偉大成就。”經理人要善於學會與自己對話，遍覽心靈，用一種完全放鬆的態度自問自答。問什麼？問自己有沒有追求，有沒有取得成功的必勝信念。如果沒有追求，為什麼沒有？問自己，有沒有信心靠個人奮鬥獲得成功？如果沒有信心，為什麼沒有？……不妨一直問下去，從中體悟出獨特的感受，一點點增強自己的信心。
創業成功首先需要自己有信心，但信心並不是與生俱來的，信心也需要塑造。主觀上賦予積極樂觀的想象或暗示，往往會能動地產生相應的結果。生而為人，就必須有自己的誓言，要有足夠的信心說自己能行。千萬不可心懷“我不如人”的消極悲觀的暗示。馬太效應表明，經理人創業的成功，呈現了強者愈強，弱者愈弱的態勢。沒有成功的欲望，何來成功的驅動力？沒有成功的信心，哪有實際的行動？
經理人的創業實踐構成了自己的職業生涯的重要組成部分。創業成功絕不是一次就可以全部得到的，而是在一生的努力中獲得。創業的過程應該是這樣的：經理人通過具體行動向社會表明自己的能力和業績，並在此過程中增長才幹，得到知識，積累經驗，建立人際關係；與此同時，又從市場、社會以及大眾那裏得到認可，獲取聲譽。顯然，創業成功的過程是漸進的，每一天的腳步，每一次的成功，都可以激發個人不斷努力去邁向新的奮鬥目標。
創業強調個人奮鬥，但是在個人積極付出的同時，不要忘了創業生涯的每一次積累和成功，都是從公司提供的經驗和環境中發展出來的。許多人一旦離開他曾工作的公司，離開由公司提供的舞台，沒有了聚光燈的照射和一定高度的平台，觀眾看不到角色，角色的魅力就不複存在了。所謂經理人必須具有團隊意識，其意義正在於此。
經理人創業生涯的每一個過程，每一次經驗，都會帶來對自我能力的新認識，都會導致自己重塑個人的創業抱負。為此，要善於給自己樹立階段性的目標，這樣可以化大為小，化抽象為具體，使自己的追求看得見摸得著。
階段性的漸進給人以信心，予己以機會，調整修補創業道路，充實膨脹創業目標。在一次次的微不足道的重塑中得到的是進步、是發展、是自我價值的肯定，直至達到最後的成功。
9. 尋找最佳組合
企業的生存與發展就是一個生物鏈，是相互依存、彼此聯係的，經理人在創業、開辦公司的初期，其無形資產主要是個人的信譽，此時還談不上有多大的無形資產，其產品經銷權的價值還體現不出來。這個時候，尋找認同企業價值觀的經銷商和適用這種產品的客戶，共同在市場上創造良好的口碑，並在這一過程中逐步積累企業的無形資產就顯得尤為關鍵。
經銷權是一種無形資產。一般來說，一個品牌經銷權的價值與該企業的無形資產成正比，其無形資產的價值越大，經銷權的價值也就越大。企業的無形資產是企業文化的集中表現，企業的價值觀又是企業文化的核心。
在創業初期，很多經理人急於開拓市場，輕易就把經銷權授予了經銷商，結果賒銷的情況大量產生。企業的貨款壓在經銷商那裏，經銷商的貨款又壓在用戶那裏，一級壓一級，一批壓一批。這樣，公司運轉就會因為投鼠忌器而失去力度，從而使企業失去開拓市場的主動權，進而導致步步被動。走得穩才有可能走得遠，太快則難以做到很穩，積極穩步地發展，在創業初始階段就等於高速度。
急於求成或急於擺脫困境，不加選擇地將經銷權授予一些不合格的經銷商或者滿足其不合理的要求，這是一種非常短視的做法。對經銷商來說，能夠輕而易舉地獲得經銷權，他們就沒有負擔，沒有壓力，沒有認同企業的價值觀，也沒有與企業共同將市場做好做大的強烈願望，能賣多少算多少，就不可能在市場上創造出良好的口碑。
那麼，應該選擇什麼樣的客戶授予他們經銷權呢？
市場上的客戶可以分為兩大類，一類是相對固定的穩定客戶，他們長期認同某一個品牌的產品；另一類是隨風飄移的流動客戶，這些客戶遊移在多個品牌的產品之間，很難將其改造為穩定客戶。
在企業建成初期，流動客戶往往會不期而至，如果不善識別，讓流動客戶牽著鼻子走，就會留下很多隱患。在企業經營實踐中常常會出現這種現象，許多新客戶，隻要他肯用心做，反而更容易做好。沒有做過的新客戶一旦接受了正確的東西，就會成為穩定客戶，也容易成功。成功的經理人應學會選擇出真正優秀的客戶，而將那些不穩定、不可靠的流動客戶提早淘汰出局。
在商業利益關係之外，還應與經銷商建立一種長期穩定的事業型合作夥伴關係，在雙方之間形成一種良性互動機製，這就為企業長期、穩定、健康地發展奠定了堅實的基礎。