經理人事業的成功需要依附於一個組織，需要有一個對你有信心又跟你同心的優秀的組織來幫助你，這個組織就是你的企業和公司。經理人的使命就是帶領這個公司去實現賺錢的目標，去追求你的夢想。管理首先是一門科學，然後才是藝術。科學管理是前提，藝術化是科學管理的最高境界。優秀的經理人加上有效的管理，就是企業的生命力所在。
1. 無情紀律無處不在
有效的管理是企業取得成功的關鍵，有效的管理必須建立在嚴格的規章製度和紀律的基礎之上。
世界最大的汽車公司——通用汽車公司，以生產眾多的世界名牌汽車而著稱，並一直在美國工業公司中名列前茅。2003年銷售額居美國工業公司的第二位，雇傭員工70餘萬人，居美國第一位。如此驕人的業績正是來自於嚴格的經營管理和鐵的紀律。
創立於２０世紀20年代初的通用汽車公司，在最初發展階段，一直屈居於福特汽車公司之下，福特汽車公司的市場占有率為45％，通用汽車公司隻占17％。後來，通用汽車公司副總載A.P.斯隆建議，公司的經營管理體製必須進行重大改革。斯隆對通用汽車公司組織混亂、管理無方、紀律鬆弛非常不滿，他認為，像通用這樣大的公司，把過多具體問題集中在少數高級經理人身上，這不僅使他們終日忙於事務，無暇考慮公司的方針政策，而且還限製了各級人員的首創精神。其中的關鍵問題就是沒有一整套科學、嚴格的規章製度。
斯隆提出了“集中政策、分散經營”的改革思路。首先就是製定一整套嚴格的規章製度。隨後他把公司的任務分為兩類，即決策任務和執行任務。公司各級各部門都製定相應的規章製度，分工明確，賞罰分明。當時通用汽車公司紀律之刻板在全世界首屈一指。公司規定，沒有遵守企業紀律的員工，懲罰就是管理工作者份內的事。
為了避免發生更多的違反公司規定的行為，通用公司的各級經理人員在行使管理職權時，總是采用更加公平、更加嚴明的行動去糾正違反規定的人。如果不這樣做，那麼當其他有違紀傾向的雇員發現有人能“逃脫”處罰時，他們就會朝此方向發展，紀律的刻板也正在於此。
通用汽車公司一位著名管理專家斯泰霍恩曾說過：“給我任何一個人，隻要不是精神分裂病患者，我都能把他訓練成一個可用之才。”
有人曾問世界著名的“鬆下電器”的創始人鬆下幸之助，“貴公司生產什麼？”得到的回答竟是：“我們造人，也造機器。”在這一點上鬆下幸之助和斯泰霍恩幾乎不謀而合。
鬆下幸之助在日本工商界被奉為“鬆下教”的始祖，作為現代企業管理的典範，他嚴格的育人、用人哲理及鐵的紀律被眾多的經理人所借鑒。
鬆下幸之助以培養建設“21世紀理想的日本”的人才為目的，在他開設的“鬆下經濟學校”裏，他自任校長，親自指導學生，而鬆下的嚴厲成為其管理的主要特點。在鬆下經濟學校，學員首先要到鬆下係統的工廠或銷售店實習。所幹的是最艱苦的底層的工作，以此來訓導學員怎樣才能成為一名合格的管理者。
有一次鬆下聽實習回來的學生報告說“店主還不能真正了解店員的苦勞”時，他立刻暴怒了：“那樣的話，為什麼你不向店主說說，架座橋梁溝通一下呢？如果你是這樣實習的，那實習的價值就全部失去了。”當有學生說“請您教我經營的竅門”，他便會大罵學員笨蛋。因為經營這門學問並不是簡單地問問別人就可以學會的。在鬆下看來投機取巧是不可能造就出真正的優秀經理人才的。
作為一個企業，建立一整套科學、完整並行之有效的規章製度，是其科學管理的首要條件。企業的管理往往體現在規章製度和嚴明的紀律上。
許多經理人對紀律的必要性都心知肚明，但要掌握紀律嚴明的原則，卻非易事。
實際上，多數經理人直到麵對違反公司規定的行為時，才會真正想到紀律，去到規章製度中去套用處罰的條款。他們隻知道執行紀律是一項職責，但是他們等到發生了問題必須加以糾正的時候，才想到這一點。如果隻是聲嚴厲色地發作一通，以向員工表明你嚴厲的態度，或是幹脆把違反紀律的員工開除，那麼紀律就失去了其主要的作用。
紀律應該成為經理人對本部門實施控製的工具，處罰是為了創造一個紀律良好的局麵。當企業有了良好的紀律，也就具有了良好的工作環境、高昂的士氣和相互尊重、合作的群體。
往往是管理最為嚴格的企業，比那些管理鬆散的企業更加充滿活力，其勞動效率也要高出幾倍。有時企業無需更新設備和增加投資，隻需在管理上下下功夫，就能夠達到意想不到的效果。
2. 服從是天職
服從，不光是軍人的天職。不論在什麼機構中，領導者的權力都必然是有限的，受到某種約束的。領導者的地位再高，也必須向更高的權威負責。權勢傾天的總統，也要向國會及全體國民負責。跨國公司的總裁，也要向董事會，向股東和消費者負責。對經理人來說，也是如此。
什麼是服從？怎麼服從？
這個問題看似簡單到可笑的地步，但是許多經理人並不真正能理解服從的含義，有些人口頭上表示服從，但行動上卻不會服從。
日本電產公司總裁永守重信於1973年白手起家，10年之後公司營業額就達到53億日元，在他創業初期，曾有這樣一件往事。
一天深夜，埋頭工作的永守肚子餓了，身旁隻有他的一個部門經理，也是他的好朋友，他就喊這位經理給弄點啤酒。
“喂！你去幫我買瓶啤酒吧，我這有菜。”
“行啊，不過現在賣啤酒的商店一定關門了。”
“那就去啤酒屋看看。”
“啤酒屋可能也已經關門了。”
“地鐵出口處不是有家夜總會嗎？那裏一定有賣啤酒的。”
“可是，可是夜總會裏的啤酒很貴的。”
永守終於火冒三丈，大吼起來：
“我隻讓你去買啤酒，沒有說不能上夜總會，也沒有說價錢貴了就不能買，你怎麼這麼 嗦呀！”
永守重信反複提到這個故事，強調企業的效率在於快速準確地執行命令。所有的總經理都討厭這樣的部門經理人，無論分配給他什麼工作，他都有一大堆問題在等著。
在中國企業，經常可以聽到這樣的牢騷：
“為什麼要讓我幹？張經理或者王經理為什麼不能去？”
“這件事有什麼意義？好像現在不著急吧？”
“到底該怎麼辦呢？能不能不這樣幹？”
令出而不能行，禁出而不能止，無數企業的低效率就是因為總經理的指令得不到迅速的執行，很多的時間消耗在解釋、商量、推諉、扯皮上麵。
市場風雲瞬息萬變，再高明的市場奇才都無法帶領一幫拖拖拉拉的扯皮匠走向成功！遵守企業紀律，服從上級決策，令行禁止，應該是每一個優秀經理人的起碼素質。
也許在商場，服從並不是什麼值得注意的話題，而在戰場上，它卻決定戰爭勝敗，事關萬人生死。
3. 製度不是魔術
聯想集團是中國IT行業的佼佼者，聯想的成功得益於有一支優秀的經理人隊伍。每年年初公司經理和員工都要花足夠的精力和時間製定明確的年度規劃，所有的員工都要對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。但對新員工公司是會給足夠的時間來適應和了解公司，並從其一進入聯想就為其在“法律”上（人力資源政策的規定）設定了指導人，在其試用期內進行全麵的指導和培養，以便盡快熟悉和了解聯想。
目標設定了，就要為之而努力，哪個崗位的目標未達成，哪個崗位的人就要對此承擔應有的責任，而這也會與考核掛鉤，體現在季度、年度的個人績效成績上，在這一點上是沒有新老員工之分的，大家一視同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。
聯想每年的考核是有一定淘汰率的，淘汰的依據就是個人的季、年度考核成績。但這種淘汰並不是簡單地通知走人，而是進行調崗，給員工足夠的機會，讓員工在不同的部門、不同的崗位上去做新的嚐試，以便人盡其才，因為有可能在這個位置上不太合適，而在另一個位置上就會合適。但經過調崗，仍不能勝任工作的，就隻能被淘汰。在管理上聯想強調目標導向，具有較完善和嚴格的製度保障，處處體現出了“以人為本”的理念，體現著親情文化。
企業要生存，就必須有足夠的競爭力，而這種企業的競爭力，其實就來自於每一個員工為企業創造的價值。聯想較完善的績效考核體係，能將員工的工作能力、創新精神具體體現出來，為最終對員工的適崗性提供依據。
有這樣一個細節，頗能說明聯想製度化管理的特色。一天早上，包括聯想集團總經理在內的高層管理人員特意在公司大門口迎接員工，而每個上班進門的員工都必須直呼其名後才可進入辦公區。在工作時間內，也必須免除一切職位稱呼，對於老員工而言，無疑將彼此之間的距離拉近了，感受到的是一種家庭式的親情管理而不是冷冰冰的製度管理。為了使此項製度徹底落實到位，公司還明確了相關的製度，若有人言必稱老總，還會被罰款。
4. 試試用激勵法去管理
企業擁有一批熱情高漲、活力十足的員工是成功的基本條件，要創造這種基本條件，就需要建立一種公平、公正、公開的考核體係與激勵機製。有效的考核體係與激勵機製，有助於員工清楚了解到什麼行為或什麼成果是公司期望的，是會受到公司獎勵的。員工的工作行為、工作成果一旦受到肯定、獎勵，就會自覺而持續地做出自我激勵行為，並不斷強化，承諾更大的工作貢獻。因此，激勵機製在提高企業競爭力方麵扮演著積極的角色。
企業的績效考核和獎罰製度是一個係統工程。不管是在什麼時候，都應該引起經理人的高度重視。原因有兩個：一是如何考核員工業績，獎勵誰、懲罰誰，關係到如何向員工昭示企業的價值標準，關係到企業今後的發展方向；對於員工來說，企業如何評價自己，關係到每個人的切身利益，關係到自身價值是否得到充分肯定，甚至關係到自身的去留。二是如何客觀、公正、科學地考核和評價員工以及對員工進行賞罰，這本身是一個很難解決的問題。可以說，幾乎沒有哪個經理人敢說自己已經充分地解決好考核問題，無須為此煩神了。有一點可以肯定，即凡是具有活力、充滿生機的公司一定是考核和獎罰機製健全的公司。
作為一個經理人，如何加速提高員工的能力？如何開發員工的潛能？這是核心任務。而獎勵什麼、懲罰什麼，無疑是向世人昭示你的價值標準。下屬、員工或者認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望的那種人；或者不接受你的價值標準，脫離你的單位而去；或者就是陽奉陰違，投機取巧。除此之外，沒有第四種可能。
因此，經理人必須建立自己正確的、符合企業根本利益的價值標準，並通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來，這才是管理的精髓。
以下是企業的激勵指南：
（1）倡導正確的事業觀、價值觀。
（2）激勵應當是發展員工潛能、改善並擴大員工貢獻的最有效方法之一。
（3）激勵的方式要以物質和精神方式相結合或交替使用，並針對不同的人、不同的時期而有所側重。
（4）金錢的激勵必須以量化的工作效益與貢獻為基礎。
（5）激勵的方式要適當谘詢員工的真正意願與想法，否則往往會產生吃力不討好的反效果。
（6）提倡自我激勵精神，超越自我，追求個人崇高的理想。
（7）應以現代心理學為指導，正確應用激勵的理論與方法。
當今許多企業之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於企業的考核體係與激勵機製出了毛病，致使員工對企業考核體係與激勵機製信任度與滿意度降低。這樣，問題就產生了，諸如員工失去了挑戰的動力，失去了追求更高目標的熱情、勇氣和鬥誌等等。這就是成功的最大障礙。
一個企業現在擁有什麼資源並不重要，重要的是有沒有一套能持續提升生產要素質量的機製，這才是企業保持持續競爭優勢的關鍵。目前，中國的很多企業擁有低成本資源優勢，如原材料、勞動力等，但是，僅靠資源的成本優勢是保證不了企業競爭力的，必須靠持續提升生產要素質量的機製，所以，經理人應該在市場開放的同時，盡快改變企業的競爭環境，為員工創造創新的機會並保持相應的壓力。
5. 挖掘人的潛能
人的能力是巨大的，經理人應充分挖掘企業內部職工的潛力，使其發揮到最佳水平。
美國企業家阿爾弗雷德·斯隆就聲稱：“把我的資產拿走吧，但是請把我的公司的人才留給我，5年後，被拿走的一切都將失而複得。”
原蘇聯學者伊凡·葉夫莫留夫說：“人的潛力之大會使人震驚萬分……如果迫使頭腦開足一半馬力，我們就能毫不費力地學會40種語言，把蘇聯百科全書從頭背到尾，完成幾十個大學的必修課程。”
然而，許多經理人對此未必都有清醒的認識，究其原因無非由於物的力量是明顯的，便於駕馭；人的潛力是隱蔽的，有待發展。但是，恰恰物是有限的，而且是被動的；人的潛力是無限的，可化為人的自覺行動。
一個隻重物的經理人，充其量隻能算是平庸的管理者，而不是高明的企業經理。因為沒有意識到，進入信息時代的企業，人的智力已成為超過廠房、設備、資金等更為重要的資產。對此能否成功運用，事關企業的成敗。
人的潛力既是內蓄的，又具有外顯的動力，但需要領導者的啟動，從人的總體去研究、把握，以達到充分發揮人的潛力而增強企業的競爭力。
早在兩千多年前阿基米德就說過：“給我一個支點，我可以把地球撬起來。”這話雖然說得誇張，但不無道理。凡創造，都有一定的“支點”，也可理解為“生長點”。從經理人的角度看，就是給所有的人提供合適的崗位，讓人施展才華，有所創造。這絕不是烏托邦式的空想，而是行之有效的實踐。
有的經理人似乎認為，一名出色的管理者要做的不過是告訴員工去做什麼，並向他們提供完成工作所需要的工具和原材料。但事實上情況卻不是這樣。員工也同樣是人，他們有基本的需求、需要和願望，通過與外界交往以及在企業裏工作來尋求滿足。
因此，作為企業的管理者，必須學會怎樣對待人，怎樣影響他們去做你需要做的事情，以及怎樣和他們相處。所以管理者的首要工作之一，就是努力不斷地改善和員工之間的關係。必須牢記公司是由人組成的，你是通過人來做成事的；作為企業的領導者，你的成就取決於你的人如何為你工作。
鬆下幸之助經常考察下屬部門員工的能力，把他們安排到更合適的工作崗位上去，充分調動了他們的積極性。他們自然也就不再有什麼不滿，而能以充滿喜悅和興趣的心情去工作。
鬆下還十分注重在企業中“訓練創造產品的人”。他認為，企業不僅要生產產品，而且還要造就一批訓練有素的人，才能保證企業在競爭中的優勢，使企業發展壯大。在２０世紀80年代，受世界性經濟衰退的影響，鬆下集團在新加坡開設的公司銷售退縮，生產減少。麵對這種情況，鬆下幸之助沒有采取通常的裁員辦法，而是加強職工的培訓，並不惜花大價錢進行廣泛綜合的教育與業務訓練，前後訓練工人1300多名。這樣一來，不僅提高了工人的技術水平，而且使他們感到公司在困難時期能與工人同舟共濟，加深了工人對公司的感情。從整個鬆下公司的總體效益看，在世界經濟衰退的大氣候下，生產不但沒有後退，而且還呈穩步上升的趨勢。
6. 怎樣提高經營績效
美國蓋洛普公司對全球32家被公認為具有高績效的大型跨國公司調查發現，公司的高績效80%來自於管理，僅有20%取決於員工個人的素質。但是公司如果要想取得更高的績效，就必須從關注外部到更多地關注內部，必須從關注員工個人到更多地關注公司自身的管理。因為高績效的取得，更多地來自於公司為員工所提供的工作環境和條件。
中國經理人欲登上世界經濟大舞台，與國外的一流公司過招，積極開拓市場固然重要，但苦練內功，不斷提高自身的管理素質更為關鍵。正確地認識高績效的原因並尋找良好的方法，成為經理人的重要工作內容。
由於不同國家文化傳統、社會形態、道德標準、員工價值觀念和行為準則的差異，在國外普遍適用的標準，對我國的企業不一定完全適用。就算有些標準具有相當程度的一致性，但一些具體的做法也不盡相同。因此，研究和建立符合我國企業自身特點的管理模型，就顯得尤其重要。
（1）建立扁平式組織結構。近年來許多公司在管理結構上較多地選擇扁平式結構，以此來減少管理的層級和環節；公司的內部團隊在經營中擔當了越來越重要的角色，管理結構的變革更多地依賴於團隊的合力，並因此形成“一加一大於二”的結果。這種團隊可能是一個部門、一個項目小組或一個專家班子。
（2）加大內部員工對管理決策的參與程度。員工積極參與改善工作流程和公司內部管理，參與事故排除、采用新技術、提高服務質量及與客戶會麵等工作，能夠快速有效地修正工作中有關質量、安全性等方麵的問題，提高公司的經營管理水平。
（3）提高分享信息的程度。讓員工對工作的結果、成本和公司現有的績效等信息有明確的了解，員工就會從這種信息分享中得到滿足。公司內部的信息無論向上或者向下都應是順暢的。
（4）員工待遇與績效掛鉤。當員工或團隊在生產、工作流程或其他方麵獲得提高時，公司能予以相應的薪酬回報。對個人業績的評估，應該來自於對個人和所在的團隊兩個方麵而不僅僅是單方麵。
（5）加強培訓，提高員工持續學習的能力。企業在培訓和開發員工方麵的投入將會形成公司全麵發展的優勢，這種優勢是競爭對手難以仿效和複製的。公司在開發智力資源和持續學習能力方麵，取得領先地位是可持續發展的根本動力，是其他資源不能替代的。
（6）協調好產權關係及勞資關係。要使員工或員工代表成為公司的合作者，可建立參股製和期權承諾等製度，讓員工一同參與公司的管理決策，讓員工對新技術的引進、應用、質量、安全等問題直接負責或進行監督。