（7）增強企業對員工的吸引力。公司對那些高天賦的員工要保持持久的吸引力，並鼓勵員工創造出更優秀的業績，以此鼓勵員工長期為公司服務。
（8）使員工有強烈的安全感和歸屬感。在與公司雇傭計劃相關聯的政策中，有完善的就業保障措施，如果員工失業，則公司能夠在較短時期內幫助員工找到新的工作。
提高經營績效是每個經理人所關注的重要課題，經理人隻有對績效的成因有著清晰的認識，才有可能積極地去改善企業的內部環境，建立起高績效的企業管理機製。
7. 績效評估有竅門
績效評估是一種防止績效不佳和提高經營績效的工具，這是由經理和員工以共同合作方式來完成的。這就需要經理和員工之間進行持續不斷的雙向溝通。
通過溝通，使員工對於個人工作對公司實現目標的影響，員工與經理之間應如何共同努力，如何排除影響績效的障礙等問題產生高度的認同，最終通過達成業績目標協議來完成經營目標。所以整個績效評估的核心工作就是溝通，這也是經理人掌握績效評估方法的重要環節。
經理人通過與員工溝通進行績效評估，意味著對管理進行了一次革命，即由管理者對部屬單向的領導和控製工作轉向雙方真正的合作，這是有效實施績效評估的前提。要用好這一方法，經理人必須掌握以下竅門：
1.改變對績效評估的認識
績效評估的效果如何，除了跟評估的方法有關外，更重要的還在於實施過程和執行的力度。許多經理人和員工認為評估就是在月末、季末和年末針對過去的表現和業績進行的管理行為，而實際上通過評估，對被評估者的能力提升和職業生涯規劃會起到更有效的推動，並進一步促進規範管理和提高企業績效。這是實施績效評估的真正目的和意義所在。經理人和員工不應把實施績效評估係統看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。績效評估是一項從公司總體戰略著眼，本著提高公司整體業績為目的，從員工個人業績出發，對員工和整體進行考核的業績管理製度。培養管理者和員工的責任感是有效實施績效評估的必要條件。
2.設計科學的評估體係
被考核的員工進行自我考核和由主管部門經理進行評估的同時，又受到公司績效評估委員會的審核和監督，並且整個執行過程是一個被考核員工始終與經理相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結果的公平性和公正性。例如，當部門經理的評估結果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監督來進行調整。
3.實施績效評估培訓
通常由人力資源部的經理負責，經理人和員工共同參與來完成。績效評估往往比較複雜，牽涉到企業的方方麵麵，而且與被考核員工的利益密切相關。通過培訓，不僅使受訓者對評估係統的組成及各部分間的有機聯係非常了解，而且對實施績效評估的意義認識清楚。
對經理人而言，通過給員工傳授必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，減少員工之間因職責不明而產生的誤解，從而節省管理者的時間；對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋，幫助員工搞清楚他們應該做什麼和為什麼要這樣做，使員工具有進行日常決策的能力。由於上下級經常進行持續溝通，使員工對於自己得到的考評會非常清楚。
4.掌握績效評估的技巧和方法
一個完整的績效評估過程，會涉及許多種評估方法以及相應的評估技巧。經理人要製訂出部屬的工作要項和工作目標，了解績效評估方法、程序和評估標準，掌握如何做績效評估、麵談及相應的技巧，學會如何製訂績效改進計劃以及如何實施對部屬的輔導。經理人和員工雖然掌握了績效評估的技巧和方法，但在評估過程中仍然會產生技巧方法以外的問題，經理人必須具備有效處理問題的能力。
5.密切經理人和員工的合作
績效評估是一件複雜和細化的工作。對員工而言，所有員工對本人在考評期內的工作業績、工作表現進行自我評價和進行述職，需要填交大量表格；對經理人而言，需要對部屬進行目標規劃，建立管理日誌、考勤記錄、統計資料和接受述職等，以便在對被考評人各方麵表現充分了解的基礎上，作出客觀、公正的評價，並製定和實施在職輔導計劃。
許多經理人和員工認為評估過於繁瑣，耽誤工作的時間。而事實上，如果績效評估進行得順利，考評的雙方會發現通過彼此之間的業績目標合作，可以實現更有效的工作合作。通過考核中的監督和指導，可實現經理對部屬的工作指導；通過溝通，也可以找出工作中的優點、差距，能夠有效確定改進方向和措施。績效評估能使公司的管理工作變得簡單和高效。
8. 獨特的崗位分析法
北京一家著名的高科技企業，經過艱苦創業和10餘年的努力奮鬥，發展成為一家雇員600多人、年銷售額數億元的知名高科技企業。但隨著公司的快速發展和組織擴張，許多隱藏的問題凸顯出來：①組織結構鬆散，難以約束擴大的員工隊伍；②工作職責不明確、任務分配欠合理，造成忙閑不均，內部協調工作增加；③缺乏客觀有效的監督考核標準和公平的薪酬回報，員工工作熱情減退，績效下降；④企業目標不能有效傳達，員工對企業和個人未來發展信心不足。
出現這些問題的原因是什麼呢？
針對員工績效水平下降的局麵，公司曾進行了大規模的員工培訓並大幅度提高了薪酬水平，但事實顯示，上述舉措並沒有帶來員工績效的提高，反而大幅度增加了公司的成本。後來的分析發現，員工績效下降的真正原因並不在於知識和技能不足，也不是因為感到薪酬太低，相反，公司90%以上的員工具有本科以上學曆，公司的薪酬水平也處於市場中等水平以上。
公司總經理經過深入細致的分析，認為主要原因在於強調技術創新和市場開拓的同時忽視了企業文化、組織結構和人力資源體係的建設，這也是處於快速發展階段企業的常見病,當公司發展到較大規模時，作為支撐的人力資源管理體係的脆弱性就顯現出來。公司曾嚐試對人力資源管理體係的某個方麵如薪酬結構、培訓體係進行改革，但都是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的局部調整。這種局部調整忽視了人力資源管理體係各個方麵之間的關聯性，因而收效甚微。
針對存在的問題，公司總經理決定從人力資源管理體係的重構入手，利用崗位分析的方法，把公司轉變為專業化管理、規範化運作的現代企業，以此支撐公司的長遠發展。
人力資源管理係統包括人力資源規劃、崗位分析與崗位設計、招募與甄選、培訓與開發、績效考核、薪酬管理、勞動關係等多個方麵，無疑每個方麵都十分重要，但是在設計具體的人力資源管理體係時，側重於某幾個方麵則可以收到更好的效果。同時，人力資源管理的各個子係統之間又是互動的，某個方麵的缺陷可能影響到其他方麵甚至整個係統的效果；反之各子係統間的良性互動會使之成為企業發展的有力支撐。
崗位分析為績效評估提供了考核內容和方法，同時界定了不同職位間的薪酬差別；績效評估的結果決定了員工的績效工資，同時對員工績效的考核結果成為崗位分析、工作設計以及崗位變動的重要參考；而薪酬作為一種重要的反饋機製能夠支持績效的持久、高效，不同崗位薪酬高低及公平性又影響到員工崗位變動的意願。
對每一崗位的工作都可以從穩定性、程序性和獨立性三個方麵的特征來考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方麵進行自我決策的程度。各種不同性質和不同等級的崗位都應該對應不同的考核辦法。崗位分析的結果決定績效考核的內容和方法，崗位不同，考核的內容和方法相應有所不同。
對流水生產線裝配工作等程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩定性，其考核內容應側重於經理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現等方麵；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。
對一些特定崗位，員工技能、工作經驗和個人素質等特征的要求不同，程序性、穩定性高而獨立性低的生產線員工隻需要按照特定的規程進行特定的工作，因此隻需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要有豐富的知識和經驗、創新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜複雜的內部管理活動。
實踐證明，作為人力資源管理的一種重要手段，崗位分析管理法有其獨到之處，經理人掌握這一方法，對全麵提高公司經營績效，具有極其重要的作用。
9. 獎罰並舉
全世界的管理經典都在滔滔不絕地宣傳“讚揚”、“獎勵”的重要性，如何正確地實施獎與罰，成了經理人一個頗為頭疼的問題。在有些公司，清規戒律多如牛毛，無處不在，動輒得咎，聽起來的確有些可怕。
無論是罰還是獎，目的都在於激勵人的進取心和昂揚鬥誌。有罰有獎，獎勵的誘惑與處罰的嚴厲相結合，物質的獎罰與精神的“打”“拉”共同作用，這樣，部屬與員工就能夠按照經理人的意圖，全力以赴地投入工作。
大學畢業的小朱在一家計算機公司上班，頗有才華的小夥子做起事來卻丟三落四，給人一種敷衍的感覺。同事有時提醒，他還滿不在乎地反問：
“差不多就行了。做得再好又有什麼用？
這天，公司的張總經理把小朱請到了一家豪華賓館的餐廳，一個接一個地點了不少小朱從未吃過甚至從未聽過的佳肴美味，引起他一陣陣的驚呼，而張總卻視若不見。
幾杯酒下肚，小朱不免感慨良多。張總這才接過話頭，一本正經地對小朱說：
“明年，還在這個地方，你請我，怎麼樣？”
“開玩笑吧？我這種收入水平，怎麼可能……”
“你隻說，想不想品嚐這樣的美味，想不想達到我現在的收入水平？”
小朱的笑容漸漸凝固，表情變得嚴肅。張總不緊不慢，有條不紊地講起公司的前景、小朱的未來。漸漸地，小朱麻木的心活動起來，冷漠的心熱乎起來了。
從此以後，公司出現了一個“新”的小朱。
精神的鼓勵，美好前景的鼓舞，其力量並不亞於物質的犒勞。在選擇獎還是罰，怎麼樣進行獎、罰的時候，經理人必須弄明白，“我的員工為了什麼而努力或不努力工作？”“他們對公司最大的要求是什麼？”，“他們的不佳表現是否已經違反了公司的規章製度？”
如果部下為了養家糊口，金錢就是最好的獎勵；如果為了發揮創造力或者追求個人才能的實現，尤其中層以上的主管，最好能夠滿足他們的精神需求；如果他們的行為已經違反公司的規章，需要處罰來警醒，就要毫不猶豫地進行“高壓”處理。
獎勵過泛，每一員工在完成自己分內之事的同時都會期望得到額外的獎勵，一旦失望，情緒就受到打擊。這時的獎勵已經不是領導者鼓勵突出表現的指揮棒，而淪為被迫發放的、維持企業日常運轉的必需品。
獎啊獎，獎得一團和氣，卻沒有像強心針一樣提升公司的士氣與業績，這種現象屢見不鮮。但經理人必須明白，沒有規矩不成方圓，沒有獎罰事業難成。
10. 實施知識管理8大要訣
許多經理人對知識管理感到神秘，其實，知識管理並不是今天才有，它無時不滲透於公司管理的行動之中。
在你所管理的公司中，部分員工將在幾年以後退休，除非公司迅速采取行動，否則將失去這些員工的寶貴經驗。怎樣才能把這些即將退休員工的個人知識轉移給年輕職員呢？
公司剛招聘來了一位大學畢業生，能否建立一個傳授經營經驗的機製，讓他很快地熟悉工作方法，提高在工作中的能力？
總公司在全國各地有許多分公司，一個分公司的人員怎樣學習到另一個分公司從解決問題得到的經驗和教訓呢？
這些問題看起來都是經理人日常的管理問題，其實，這就是知識管理。從上麵的例子可知，知識的確是公司的一種重要資源。沒有很好的知識管理，這種資源就會在公司內浪費掉或流失了。
惟一能給公司帶來競爭優勢的，就是知道如何利用所擁有的知識和快速獲取新知識。公司知識管理就是一個公司集體對知識與技能的捕獲，而不論這些知識和技能是存在於數據庫中、被印刷於紙上抑或是存在於人們腦海裏，然後將這些知識與技能分送到能夠幫助公司實現最大利潤和效益的任何地方的過程。
當代經理人實施知識管理有8大要素：
（1）成為知識型經理人。雖然知識管理還是一個不明確的概念，每個公司對知識管理有不同的解釋。然而，一些重要的因素能夠決定一項知識管理創新的成敗。要使知識管理成為公司行為的有效理論，公司的經理人階層必須自己成為知識的擁有者。以己昏昏，豈能使人昭昭？
（2）總經理要積極參與。知識管理的開展是從公司總經理認識到知識資源使用的低效率，並尋求改變這種狀況開始的。讓總經理理解知識管理的意義，並且支持讓它成為現實而開展的各項活動是十分必要的。知識管理會涉及到公司中的每一個人，並影響到一些特殊的程序與政策。知識管理內的很多過程包括人與人之間的相互影響，所以總經理的支持是十分重要的。凡是成功開展知識管理的公司，通常都有總經理及其他高層領導的支持。
（3）製定知識管理發展戰略。分析知識管理的技術發展趨勢，在公司內部哪幾個環節開展知識管理能最快地取得明顯的成效；決定是在公司內的某一個經營過程首先開展知識管理，然後在公司層次上全麵地開展，還是從公司層次上直接全麵鋪開。從總體上為公司知識管理的開展製定一個合適的戰略。
（4）建立知識管理部門。知識管理部門的人員要來自不同的職能部門，他們能夠從公司全局知識流動的角度來考慮公司的知識管理係統。他們能考慮到各自職能部門的經營過程和知識需求，這對捕獲所需要的知識具有重要意義。這樣建立起來的知識管理係統是真正公司層次上的，而不是某個部門的。在公司內知識共享的範圍越廣，知識創造的價值也就越大。
（5）保證必要的資金投入。為知識管理的開展提供資金支持，建立一套能夠支持知識管理過程的基礎設施。在信息時代，公司建立內部計算機局域網是進行知識管理的重要工具之一，它能夠實現公司知識管理所需信息的搜集、傳輸與共享，並提供同步更新知識的方法。
（6）員工的廣泛參與。在過去相當長的時間內，員工對公司管理非常陌生，公司知識的繼承多靠師傅帶徒弟的傳統模式，很多員工也不是在知識管理的環境中成長的。如果公司沒有營造一個良好的知識氛圍，沒有廣大員工積極而熱情的參與，要讓知識管理係統發揮作用是不可能的。員工必須能夠看到知識管理能給他們帶來什麼好處，怎樣使他們的工作更簡單或者效率更高。開展能夠讓大多數員工受益的、能夠滿足整個公司需要的知識管理，會讓公司有一種奮發向上的活力。員工隻有理解了組織進行知識管理的價值，才會在價值觀上，進而在行動上進行轉變。
（7）注重共享知識的管理。公司經營管理所需知識是多種多樣的，有些知識是顯性的，比如圖紙、資料等，是靠一定的物質載體可以傳授的；而有些知識是隱性的，比如員工的工作經驗與體會，這些知識隻能意會不能言傳。隱性知識大多屬於員工私人信息的範疇，很多員工認為他擁有的這部分私人信息是他的個人價值所在。如果把這部分隱性知識拿出來與大家共享，他可能會因為沒有價值而失去工作。因此，培養共享隱性知識的文化，對隱性知識進行管理，這恰恰是知識管理的重要目的之一，隱性知識的異時、異地、異人的使用能給公司帶來巨大的價值增值。因此要鼓勵員工把隱性知識貢獻出來與大家共享。
（8）營造學習知識的風尚。鼓勵老員工將自己的經驗型知識貢獻出來，這隻是知識管理的一個方麵；知識管理的另一方麵，是倡導員工尤其是年輕員工積極學習知識和使用知識。知識的價值增值要通過員工對知識的學習，把它運用於實際的經營過程，並提高了工作效率來完成。因此在公司內要形成一種學習知識的良好風尚。為了培養這種良好風尚，公司可以利用各種獎懲措施予以督導。
11. 大管理從小資源抓起
一個企業可分配的重要資源包括資金、人力、設備、關鍵性原材料等。如何明智、有效地分配這些資源，則直接影響到企業經營戰略的實施。掌握資源分配的方法，是提高經理人經營管理水平的重要內容。
1.項目選擇
在企業裏，資金是經理人最為小心翼翼地加以分配的資源。因為一般來講，有了錢就有了其他的資源，錢可以買來人員、設備、材料，甚至是銷售網、商譽或政府合作等所有貫徹企業戰略所必需的要素。但事實上並沒有那麼簡單。很多資源並不是用錢就能買來的，也不是隻依靠資金的分配就能解決問題的。在這種情況下，經營戰略的成功實施就取決於如何分配每一項關鍵的稀缺資源。
許多企業的經理僅僅製訂一些投資標準來控製某一戰略的資源分配，但如果這些標準不明確，就會誘使一些業務經理在估算中大摻水分，因為他們想使自己喜歡的項目獲得批準。同時，戰略目標與公司實力的嚴重脫節也會產生一些不考慮公司長遠發展的固定資產投資建議。公司越大，經營品種越多，這種脫節的危險就越大。
在資源的分配過程中，既要保證主要經營方向上資源的充足，同時又要確定不把資源損耗在錯誤的投資戰略上，這就需要經理人有相當的膽識與自信心。大多數經理人都想謀取短期的、可預測的收益，正是這一心理嚴重阻礙較為長期的投資型的資源分配。如果經理人能從兩種方案中做出選擇，一種方案充滿著不確定性，或許前景莫測，另一種方案相對來說具有明晰可見的短期收益。大多數經理人有可能選擇後一種方案，特別是當資源短缺時，更多經理人選擇的是這種較安全、較容易的短期項目。這實際上是經理人目光短淺的表現。