2.項目控製
所謂控製是指經理人采取一係列行動，使實際工作與原計劃盡可能一致，在控製中通過不斷評審和信息反饋，對原來的選擇不斷進行修正。
為了進行有效的控製，可以把項目分成幾個階段，對每一個階段都要進行全麵審查。第一階段，首先要看一下研究方麵的工作進展如何，再看一下外部環境，如競爭對手的情況，然後對第一階段工作進行評審，分析一下這個項目繼續搞下去會產生什麼樣的結果，看原來的設想是否會成功。如果這樣幹下去，成功的可能性較小，就要再看看是否有其他的路可走，若不值得幹下去，就下馬；若覺得應該試著做下去，就進入第二階段、第三階段……每個階段都要進行全麵評審，井根據新的情況不斷對項目進行調整，以保證達到預期的目的。
波音飛機製造公司在“超音速客機”製造上的決策就是一個很好的案例。作為美國最大的生產民用飛機的公司，波音公司為了保住自己的市場占有份額，預測到超音速客機可能成為將來客機的發展方向，因此考慮要首先進入這一領域。他們對未來情況做了三大假設：
第一，今後超音速飛機主要用於洲際之間的飛行，即從一個大陸到另一個大陸的飛行。這種飛機運行成本非常高，若需求不大，就沒有必要搞。生產這種飛機，需要很大的投資。
第二，公司具有保證對飛機在超音速度以及容量方麵要求的設計能力，也具有設計伸縮性機翼的能力。
第三，在經濟上，隨著飛機生產量的增加，成本會不斷降低。
經過分析，波音公司決定生產這種超音速客機。這時波音公司得知英、法兩國的航空公司也準備聯合製造這種飛機，這成為促使波音公司決定盡快投入生產這種飛機的又一個原因。公司認識到這項工作非常重要，但由於前麵的不確定因素很多，因此決定過一段時間以後，對項目進行全麵的評審。他們決定首先設計出樣機，然後再進行全麵的評審。在設計階段中，他們進行了全麵控製。設計工作進行了兩年，把飛機樣機設計出來了。這時，就要對上麵提出的三個假設進行評審，並根據新的情況，以決定是否投入生產。
在這兩年中，坐飛機的人數逐漸趨於平緩。原先想像的需求量能否實現？另外，由於超音速飛機飛行時會引起極大的聲響，有時甚至會震碎建築物上的玻璃，因此，有的地區限製這種飛機從本地區飛過，這是原先沒考慮到的，因而飛機的使用會受到一定的限製。
在技術上，一方麵，公司有能力設計這種飛機，但成本卻是原來估計的兩三倍；另一方麵，飛機容量隻是60多人，而不是設想的100多人。
在經濟上，發現燃料問題是一個很大的問題。因為兩年中，燃料價格增長很快。因此，今後的運行費用會相當高。
通過以上分析發現，除非公司生產批量很大，否則就可能賠本；由於乘坐飛機人數並未上升，因此對飛機的需求量會打折扣；另外，飛機的製造成本以及運行費用都很高，所以，公司決定這種超音速飛機暫不投入生產。
英法合作搞的這一項目與波音公司的情況差不多。他們遇到的困難和波音公司遇到的困難一樣，所以也不得不停止生產
由於他們的果斷和膽識，在資源的分配中，他們認為必須采取一切措施保證稀缺資源的分配與公司的整體戰略相一致，從而避免造成不必要的損失。
經理人可以從上述事例中獲得某種啟示，是什麼行動方針才能從一家企業可資利用的資源中產生最大限度的經濟效果。
（1）經濟效果要求經理把精力集中於能夠產生最大收益的那些少數的產品上，並把品種、服務、顧客、市場、銷售渠道搞好，而把花在那些因數量過少或過於分散，基本上是成本支出的產品上的精力減少到最低限度。
（2）經濟效果還要求把人員的力量集中在極少量真正能夠產生顯著經濟效益的活動上，對其他活動則要盡可能地少花工夫，少花力量。
（3）有效的成本控製同樣要求把工作和力量集中到少數領域內。在這些領域內成本活動的改進會對企業活動的效果產生顯著的影響。也就是說，在這些領域裏，較小的效率提高就會導致經濟效果的顯著提高。
由此可以看出，經理人要學會把資源，尤其是高級人力資源和公司的其他稀缺資源，分配到能夠提供最大經營效益的活動中去。
12. 靠時間管理勝出
在市場經濟條件下，經理人的首要職責是什麼呢？他必須利用當前現有的或可資利用的資源，力爭獲得最大可能的經濟效益。而經理人應做的或想做的其他一切工作也都有賴於今後企業的經濟效益。
盡管每個經理人都知道這一簡單的道理，但真正對自己的工作表示十分滿意的卻不多。他們想知道如何才能區分什麼是重要工作，什麼工作浪費時間，什麼工作可能產生效果，什麼工作隻會令人喪氣。雖然現代的企業管理可以憑借著大量的數據和報告作為判斷的依據，然而管理者還是隻能得到極為模糊而籠統的一般概念。
很多企業的經理在回答企業的經濟活動和經濟效果的真正決定因素時，所得到的答案往往是串在一起的諸如“低成本”、“高利潤率”等書本上的套話。人們經常可以見到有關企業資源和工作分配的每一個分析報告都清楚地表明，大量的時間、工作、精力和資金首先都花在“問題”上，而不是用在“機會”上，其次是用在那些即使是經濟活動最成功也隻能對經濟效果產生最小影響的地方。
為什麼會出現這樣的結果？從根本上來說，就是把效果和效率相混淆，事實上效果和效率是兩個不同的概念，因此也就容易混淆做正確的事情與正確地做事情兩種不同的做法。很明顯，如果以極高的效率去做本來就不該做的事情，最徒勞無益的工作也就莫過於此了，但是經理人的一切工具，尤其是統計概念和數據，都著眼於效率。經理人的管理工作更需要關注的是：第一，判明有效果（即可能產生顯著成果）的領域的途徑；第二，尋找把力量和資源集中到這些領域中去的方法。對經理人來說，如何科學地支配時間和資源才是最重要的。
時間的寶貴在於它是一種機會，錯過了機會就意味著落後。一項工作在一定時間內可能會產生很大效果，但時機一過就會大大貶值，甚至毫無價值。一個企業的命運往往係於那短暫的時間。如果漫不經心，行動遲緩，貽誤時機，就有可能被時代的列車拋在後麵，企業就可能破產。
在市場經濟的條件下，社會是動態的社會，每時每刻都在變化，運行空間從三維擴展到四維。時間也不再僅僅是金錢，它更是一種資源。隻不過時間與其他資源的區別在於它的不可逆性，因而它是世界上最稀有的資源。
時間是無限的，但對一個人、一個企業來說，時間又是有限的。時間資源無法加以貯存，也沒有任何東西可以代替。
科學地管理時間成為企業優秀經理人的重要特征之一。時間管理的成效，主要取決於管理者自身是否有強烈的時間觀念，是否真正認識到了時間的價值；是否有明確的時間成本效益觀念，把時間視為一種投資的資源；是否時刻牢記時效觀念，不斷尋找時機；是否具有定量控製自己時間的能力，成為時間的主人；是否具有區分關鍵工作和一般事情的能力，等等。
在一定意義上說，現代企業的競爭就是時間的競爭。在這種時間爭奪賽中，效率具有決定性的意義。為了提高效率，我們不妨對每件事情都應當提出三個問題：能不能取消它？能不能把它同其他部分合並？能不能用更簡單的辦法來取代它？
13. 善待創新
經理人要具備創新精神，這是由經理人特殊的身份與地位決定的。經理人不同於普通的員工，這並非取決於他獲得了高薪的報酬，也不僅僅限於他是公司各部門大大小小的“頭”，準確地說是因為他能夠通過有效的經營管理活動使公司在市場上獲得發展。因此，創造性的經營管理技能及其運作對一個經理人來說是至關重要的。
對於絕大多數的經理人而言，你的基本職能是管理，即使在條件和環境困難的情況下，也應該幹出突出的成績。尤其是私營公司的經理人，各種條件的有限使得他們一直處在不斷創新的階段，創新精神也由此成了他們最重要的精神。如果不能創新，也就談不上成為一名成功的經理人。
創新是成功經理人必須具備的一種精神，同時也是一種能力。所謂的創新能力，就是指經理人在生產經營活動中能夠敏銳地覺察舊事物、舊方法的缺陷，並準確地捕捉新事物的萌芽，提出大膽的、新穎的推斷和設想，繼而進行周密的論證，最終拿出可行的解決方案。
經理人的創新精神與創新能力，要從以下五個方麵來培養：
第一，敢於衝破傳統觀念和習慣勢力的束縛，勇於改革和不斷創設新思路；
第二，勇於接受新事物的挑戰；
第三，大膽嚐試新管理體製和創造新管理模式與管理方法；
第四，適應市場競爭，具有靈活多變的競爭戰略、戰術；
第五，不斷地創造發掘出公司各環節蘊藏的效率和潛力，從而創造出新的生命力。
若將上述五種表現大致歸類，可以看到創新的主要內容就是打破舊傳統、開創新事業兩個方麵。所以，經理人樹立創新意識、發揮創新能力，就應該從這方麵著手。
事實證明，創新是公司發展的源泉和動力。社會在發展，經濟在發展，人們的各種觀念也在不斷更新，因此任何一個經理人要在激烈的競爭中取勝，都必須具有強烈的創新精神，而這種創新精神更是主要體現在經理人對新事物敏銳的感悟上。
經理人是公司經營管理的核心，是公司的靈魂，所以經理人的成功並不僅僅是其個人的成功。經理人區別於他人之處就在於他既是公司的一員，更是公司各個層級管理者。他們的成功實際上是靠其經營管理技能使整個公司成功，而這些成功取決於他們對整個公司的生產、銷售、公關、服務等方麵所進行的成功的管理操作。
一名成功經理人所應具備的創新觀念與創新意識應該包括技術改革、產品銷售、銷售服務等多個方麵。尤其是中小公司的經理人，肩負著公司生死存亡的重擔，創新觀念至關重要。
14. 管理，細膩再細膩
A公司向來以管理科學、成本控製嚴格聞名。采購員王宏所在的B公司因為管理不善、資不抵債倒閉以後，通過考試進入了A公司。
王宏是個聰明能幹、能說會道的小夥子，A公司郭總經理對此了如指掌，但是有一天，郭總好像不經意地問王宏：“小王，你以前供職的那家公司曾經是不錯的，依你看，它最終倒閉的原因何在呢？”
“貪汙浪費唄，幾個廠長、經理換著班兒，三天兩頭地出國考察，上南方調研，每年幾十萬上百萬地白扔，能不倒閉嗎！”王宏想都沒想，張嘴就答。
“那員工呢，具體來說，你自己有沒有責任呢？”
“我是采購員，每次采購都盡量為公司省錢，辛辛苦苦談判下來總能節約不少呢。”小王說到這些不免露出一絲得意，心想：“要不是我這個‘談判高手’的名氣大，A公司還不會錄用我呢。”
“這種零件，你為B公司每年大約采購多少？你談判達成的價格是多少？”
“這是常用的耗材，每年都需要3萬件以上。原來的進價是5.4元，我接手這項業務以後，好不容易才談到5元。”
郭總嘴角露出一絲微笑：“單這種零件的采購一項，你的談判就使B公司少花1.2萬元，不錯吧？”
郭總轉過頭去問談話時在座的采購員老李：“老李，我們公司采購這種零件是什麼價？”
“我們這些年都是以每件4.5元進貨，從今年開始，以4.35元進貨。”
王宏心裏一跳，臉上略略泛起了紅，心想，“他們居然將一毛一分的價錢都算得清清楚楚，真是錙銖必較啊”。
郭總笑笑，接著說：“小王啊，實際上，以我們的采購價格計算，你就為B公司每年多花1.5萬元。還有其他項目，咱們慢慢算一算……”
王宏如坐針氈，心亂如麻。以前都以為自己已經對舊日公司盡心盡力了，倒閉完全是領導的責任，其實在談判中，在內心深處早就不自覺地放鬆了要求，造成最後的惡果怎麼能說沒有自己的責任呢。
郭總接著說：“經理盡到經理的責任，員工盡到員工的責任，這樣的公司才可能辦得好。公司控製成本，嚴格管理，是每個人應該自覺注意的。公司是大家的，是每一個成員的。你說是嗎？”
這場談話如同當頭棒喝，完全打掉了王宏原來的心理定勢：公司靠經理，員工過得去就行；我自己的談判技能絕對一流等等。從此，他真正懂得了管理的奧妙在於細膩再細膩的道理。
15. 最好的管理就是沒有管理
哲學家說：“實踐出真知。”
教育家說：“做中學。”
公司經營管理的核心是管人，經理人怎樣把下屬管好，的確是管理的最高藝術。
不同的人具有不同的特征，有人把公司員工分為以下幾種：
“牛型”，肯幹又能幹；
“猴型”，聰明卻不幹；
“豬型”，不幹不搗亂；
“狗型”，不幹還搗亂。
對於熟悉工作也有強烈的工作意願的部下，不需要太多的監督和管理，隻要多一點原則性的指示和獎賞即可。對於能幹卻不幹的，就要找出其動力不足的根源，是經濟待遇過低？還是不能實現自我？對症下藥，去除其不良習慣之後，這些人可能就是了不起的幹將。有些搗亂鬼，在幾經指點無效以後，就需要加強督導了。經理的要求和員工的行為總是會發生衝突的，處罰是效果最差、最不應當出現的行為，但有時卻是無可替代的。
信任部下，大膽放權，這對於有些經理人簡直是難於上青天。也許他本人過於能幹，事必躬親，也許他熱衷權力，擔心被“架空”，也許他授權後無法控製局麵事情反而更糟，總之，每天忙得腳打頭而部下輕鬆自在的經理人實在太多了。
事必躬親是經理人最常見的“領導陷阱”，高度的集體效率才是力量所在，部下不是你的手腳延伸，有才能的人都不願成為他人的執行機器。
某家計算機公司邀請了十幾位各個領域的專家共同從事一個項目的設計。這些專家在各自的研究領域都很專業化，每個人在本領域內也都卓有成效，享有一定聲譽。公司經理意識到，他們可能不適應集體的工作方式，但這個課題的設計又必須要互相溝通和合作才能夠完成。
經過反複探討，經理把課題設計成為詳細清晰的係統，繪製成一張圖表，表明每位專家的研究項目在總體中的位置，以及應當如何與整體的成果配合。然後組織會談，把專家分組，界定每組的工作目標，提出可供選擇的工作方案，經過討論得到了專家們的認可。
就這樣，專家們很快展開了各自的工作。最終，設計項目圓滿完成，各位專家也感到這是一次圓滿、痛快的合作。
經理人是不是也像對待專家一樣，充分考慮到了公司員工的進取心與獨立性呢？日本大企業，如鬆下、索尼，都采用事業部製，每個事業部既相對獨立，又服從於集團的整體目標，這樣就便於每個部門的經理充分發揮自己的領導藝術，而掌握選人、用人、鍛煉人、培養人的藝術，則又是一門博大精深的學問。
16. 找準自己的角色
找不到自己的角色，行為與自己的角色不符，這樣的公司經理人何其多也！擔任了公司總經理，卻找不到領導的感覺，仍像一個權力增大了的小頭頭或普通員工，所有的問題都靠自己解決，凡事一把抓，對自己造成很大壓力，而部下卻無從幫忙，袖手旁觀。頭痛醫頭，腳痛醫腳，淹沒於大堆的具體事務，遠期規劃、戰略設計根本無從考慮，這是經理人管理工作的大忌。公司高層經理人的角色類似於導演，必須學會放權，讓部下去發揮，而不是把部下變成簡單的執行機器，變成自己多出來的幾隻手腳。
美國前總統老羅斯福說過，“以所有，視所在，盡所能”。一個人不可能把所有的事都做得很好。他必須將自身有限的資源做最好的運作，以完成最重要的事情，而其他的事情則交由精挑細選的部下進行，給他們最充分的自主權。
“隻把你們解決不了的問題告訴我好了！”這是一種極為明智的領導策略。美國前總統裏根以一個演員起家，卻極好地發揮了幕僚和部下的作用，度假又休養，他的總統做得輕鬆自在，而威望節節上升，達到戰後美國總統的最高峰，2003年美國最先進的核動力航空母艦，即以他的名字命名。他的管理哲學就是，隻做自己該做的事，其他的不必要去過多操心。
裏根的職責恐怕不能說不重要吧，然而他卻輕鬆自在，頗有閑暇。有些人當了總經理，仿佛地球離了自己就會停止轉動，每天除了睡覺無時無刻不在工作，卻沒有一點時間靜下來做戰略的思考，做更大更遠的規劃。
總經理是經理人中的塔尖人物，不同於公司基層工作人員。稱職的總經理應該能夠跳出日常事務的圈子，對未來做明確的謀劃。
“棄嬰”經常被引用來比喻推卸責任，所謂“生完孩子丟到別人的門口”，作為總經理，會發現有時要麵對部下的“棄嬰”——部下把本該由他做的事千方百計地推到上級麵前。
拒絕“棄嬰”，把“他們”溫和地交還給“父母”，才是上策。
也許部下的解決方法一時並不令人滿意，但付出一點代價是值得的，否則，一而再地越俎代皰將會使部下產生依賴心理和惰性，使自己陷入無奈的困境。
如果你想成為優秀的經理人，就努力向這樣的角色靠攏。你不妨經常問一問自己：
（1）我的公司一年後、三年後應該成為什麼樣子，為此我現在應該做些什麼？
（2）我是否設身處地地為公司的每一位員工考慮，是不是努力在尋找適當的措施，促使他們發揮才幹，邁向成功？
（3）我是否對部下進行過足夠的訓練，是否讓他們明白了各自的責任和權限？
（4）我有沒有做到自製，是不是過度幹預了部下負責的細節，做了他們分內的工作？
（5）我是不是把時間全花在了我分內的事情上，我分內的事情成效如何？
在經曆了如此的自問後，你就應該明白哪些是你應該做的事了。