（4）反饋機構。決策一旦製定，就要在實踐中貫徹執行。反饋機構就是對決策的實施進行跟蹤反饋，對決策正確的部分予以肯定，發現決策失誤的地方，應及時、迅速和客觀地反饋給決策中心，由決策中心組織修正。
企業科學決策體係中的各種機構必須合理分工、各司其職，同時又應積極配合、互相尊重，從而形成對外開放、對內封閉的經理人決策體係。
4. 效益最優先原則
企業的經營效益反映員工在經營活動中勞動耗費量與取得經營成果的比例關係，用同樣的勞動耗費量，所取得的經營成果越大，或同樣的經營成果，所耗費的勞動量越少，經營效益就越好，反之經營效益就越差。從這裏可以看到，經營效益的好壞同所耗費的勞動量成反比。
勞動耗費量是企業經營中實際消耗的各種原材料及員工工資等內容，勞動成果是企業生產的產品以及產品銷售之後所取得的收入和利潤。因此，企業用的資金越少，成本越低，員工越少，而生產的產品越好、越多，銷售收入和取得的盈利越多，企業的經營效益就越好；反之，經營效益就越差。
在企業經營管理過程中，經理人的任何決策都是為了獲得經營效益而展開的。
首先，經營效益是決策價值準則的基礎。價值準則是對決策方案實施評估和選擇的基本依據，是經理人必須認真對待的重要一環。如果價值準則失當，決策就不可能很好地達到企業最後確定的目標。價值準則一般包括技術價值、經營價值和社會價值，由這些價值相應地產生技術效益、經營效益和社會效益。其中，經營效益和社會效益既有聯係、又有區別。經營效益是社會效益的基礎，沒有經營效益很難體現社會效益；沒有經營效益，社會效益即使有所體現，也不會很長久。因此，經理人要把經營效益也就是企業的贏利，作為決策目標的中心內容。如果是不賺錢的企業，連生存都不可能，還談什麼社會效益？
其次，決策的效益性關係到企業的生存發展。任何社會的企業都要力求用最小的消耗去創造有用的成果。如果“所得”小於“所費”，企業就將無法生存下去。企業活動主要是經營活動，隻有通過正確的決策獲得最佳經營效益，企業才有生存發展的動力。特別是在市場經濟條件下，生產經營者的自身利益與其經營成果緊密結合在一起，如果決策不能產生最佳效益，如生產的產品不能適銷對路，企業就有被淘汰的危險。加之市場供求狀況瞬息萬變，存在著某些不可控製因素，經理人在作決策時，必須緊緊圍繞效益而謀劃決策思路。
第三，決策的效益性是由決策的目的和地位所決定的。決策的目的是追求企業的利潤最大化，取得最佳經濟效益。因此，企業效益的好壞直接取決於經理人的決策。在現代化管理中，采用先進的科學方法和手段，建立合理的管理機構和規章製度，製訂正確的經營戰略和經營方針，這是企業取得效益的前提條件，而這些工作的實現是通過經理人的一係列正確決策來完成的。特別是經理人對經營戰略的決策尤為重要，一個企業不管有多麼好的管理方法，不管基礎有多好，如果宏觀的經營戰略決策失誤，生產工序再科學，技術再先進，到頭來產品賣不出去，也很難有好的效益。
第四，決策以效益為核心是公司員工的普遍要求。經理人的職責不僅要使企業利益得到實現，而且還要使員工的利益得到實現，從而使員工能產生出巨大的積極性、創造性，形成企業的向心力和凝聚力。如果經理人的決策不能帶來經營效益，不能使員工的收入有所增加，不能使員工生活有所改善，員工就可能沒有積極性，優秀人才就可能留不住，企業就會因此而陷入困境。
5. 以超前製勝
在市場經濟條件下，凡是有資源配置、能量置換的地方，都將在不同程度上導入市場法則。以廣播電視行業為例，廣播電視業現已發展成為一個重要的文化產業，成為整個經濟鏈條上一個重要環節，除了傳統意義上的廣告業務的競爭外，電視業內的信息服務市場、節目發行市場、網絡增值市場、人力資源市場等，在全球化媒介競爭背景下，也將越來越順應時代的潮流，發育成熟起來。影視公司經理如何應對市場的迅速變化，進行理性而科學的決策呢？關鍵要有勇於決策的膽量和氣魄。
號稱覆蓋了全球三分之二收視人口的國際傳媒巨頭默多克早在1993年就從香港富豪李嘉誠手中買下香港衛視63％的股權。雖然從這以後，默多克每年都要因此承受高達1億美元的虧損，但他依然信心十足、熱情不減地繼續加大投入，原因就是他的魄力來自於決策的前瞻性的眼光——他看中的是中國內地尚待開發的更為廣闊的市場潛力：1990年，中國有線電視用戶為1300萬；6年後，就猛增到4500萬；而到了2000年，則激增到8000萬。即使這樣，我國觀眾在人均電視占有量和日收視時間上，仍然遠遠低於西方發達國家，與此相適應的其他市場更不健全。以中國的消費水平和受眾基數，中國電視尚未開發的巨大市場還沉在水下。這種前瞻性決策使默多克集團成為較早涉足中國內地傳媒市場的外國傳媒巨頭。
在美國，每到大選時，一句跟大選密切相關的話便被屢屢提及——“給我足夠的錢，我們能讓石頭當總統。”這句經典宣言的最初源頭是一個總統候選人的智囊團。當然不會有人真的去策劃石頭當總統。然而，這句不乏主觀色彩的話卻借石頭與總統的例子誇張地說明了在當今不是我們的經理人做不到，就怕經理人想不到。由此可見一個超前的科學決策將會帶來怎樣神奇而不可思議的效果。
與廣播電視行業一樣，市場經濟的競爭，已經由一國範圍擴展到世界範圍，由一個行業擴展到所有行業，市場經濟以優勝劣汰為法則，企業競爭的範圍之大，競爭之激烈是前所未有。在激烈競爭中，企業隻要稍微落後半拍就將被市場經濟的大潮所吞沒。沒有超前的決策，企業就沒有超前的行動，就不能真正在市場經濟的大潮中遊刃有餘。簡單地說，決策的超前性就是要經理人關注未來的發展。
20世紀50年代末，日本豐田等汽車公司就預測到15年到20年後，世界上要發生石油危機，於是在汽車產品的目標決策上，以省油、高速、小型耐用為主，特別把降低耗油量作為產品設計的重點，生產出了耗油量隻有別國的二分之一或三分之一的汽車而在國際市場上具有極強的競爭力。美國有三大汽車公司，通用、福特和克萊斯勒。1973年世界能源危機到來以後，日本的豐田汽車乘虛而入，一年就賣給美國260萬輛，而且占領了國際市場。這時通用和福特公司決定改變汽車型號，不再搞大型費油的汽車，而克萊斯勒則執迷不悟，他固執地堅持美國人愛坐大敞篷汽車，也不惜大量耗油，仍舊生產舊型號汽車。盡管克萊斯勒的車質量很好，造型美觀，但在石油漲價、能源短缺的情況下，還是被日本的節油快速小型汽車擊敗了，6個廠關閉了5個，1978年每天損失200萬美元，1979年損失1億美元，瀕臨破產的邊緣。在日本汽車工業新產品的巨大衝擊下，美國這個“汽車王國”的皇冠終於落地。日本汽車工業取勝靠的是決策的超前性。
日本人說，“盡管我們是100％的石油進口國，我們還是要感激石油價格上漲，它雖然使我們增加了一點油錢，但更大的好處是贏得了世界市場”。
日本之所以能夠摘下美國“汽車王國”的桂冠戴在自己頭上，其根本原因在於具有超前的決策，它超前地預測到了未來汽車市場的基本走勢。這就是決策超前戰略。決策的超前性是經理人敏銳地預見事物發展的趨勢做出的符合市場未來發展方向的決策行為。經理人正確分析現實情勢，運用科學方法，對客觀事物的發展趨勢能夠做出正確的預測和判斷，用於指導企業的經營、生產活動，這對企業的生存與發展是至關重要的。比如，一個企業在一個時期內，隻是從眼前的利益出發，不以動態的觀點和方法去分析事物的發展變化的規律，那麼它做出的決策不是保守、無所作為，就是盲目、不切合實際的。如果在進行決策前，不但對當前實際情況進行科學分析，而且還從當前情勢發展的蛛絲馬跡中預見到未來的發展狀況，那麼，在進行決策時將更能棋高一著。正如前麵的例證所說明的，企業的生機維係於經理人對未來情勢的把握上，隻有使決策具有超前性，才能駕馭市場。
企業，作為市場經濟中的微觀主體，它本身是以利潤最大化為目標，也就要求它本身要有充分的利潤為基礎和動力。在當今技術競爭激烈，企業產品技術含量較高的情況下，經理人的決策必須要走在市場的前麵，才能給企業帶來可觀的效益。
市場競爭是殘酷的，如果你因循守舊、優柔寡斷、缺乏預見、倉促應對，不僅喪失市場競爭的主動權，而且還會導致重大損失。在從事經營活動時，誰能在激烈的市場競爭中優先占據市場，誰就能生存發展，反之，則會被淘汰出局。
超前性決策對企業來講意味著生存、發展，也意味著效益和市場占有率。那麼，經理人如何才能使其決策具有超前性呢？
（1）必須具有超前意識。
（2）具有力排眾議的膽略。
（3）具有對環境變化的敏銳性。
（4）善於把握市場脈搏。