6. 透過現象看本質
市場經濟的競爭複雜多變，經常會出現一些經理人所預想不到的現象，真偽難分，但是隻要你善於透過現象看本質，準確分析市場，就能把握市場決策的主動權。
美國有家羅伯梅德斯紡織品公司，原是一個以生產燈芯絨布為主的小型紡織廠。進入21世紀，由於燈芯絨布在美國大部分地區已不流行，逐漸被其他紡織品所代替，故銷路不好。在這種現象麵前，許多生產燈芯絨布的企業錯誤地認為燈芯絨布將被淘汰，而紛紛賣掉設備轉產。羅伯梅德斯公司在這種現象麵前卻不盲從，他們組織力量對國際國內市場進行調查，通過大量的市場調查得知，在中國新疆地區和獨聯體國家，人們視燈芯絨為高檔消費品，一些有身份的人都喜歡用這種布料做衣服。由於這種產品多年來花色品種單調，而美國國內多數大中城市的消費者需要的是更多的花色品種，為此，公司斷定燈芯絨布不僅不會被淘汰，而且還有發展潛力，關鍵在於目標市場的選擇和增加花色品種。於是，他們不但沒有轉產，而且還更新了設備，進行了技術改造，並在增加花色品種和提高產品質量上狠下功夫，很快就在中國新疆找到了銷路，並打入了獨聯體國家市場，在美國國內的銷量也迅速增加。企業不僅擺脫了困難，而且賺取了大量的外彙，經濟效益大幅度提高，那些原來已經轉產的企業看到市場的變化，再想重新回過頭生產燈芯絨布已經為時太晚了。
透過市場的現象，抓住其本質，說起來容易，實際做起來卻很難。麵對奇異詭譎的商戰，經理人必須要善於分析，精確測算，才能真正動作自如地去“決一勝負”。
2001年中國北京一舉奪得2008年奧運會主辦權以後，很多人都擔心北京奧運會是否能賺錢，能賺多少錢。在奧運會曆史上，不乏有因經營不善而賠錢的先例。1970年，加拿大承辦蒙特利爾奧運會，結果虧損了10億美元，預計要到2030年才能償清全部債務。1980年，奧運會在莫斯科舉辦，花費巨資約90億美元。看到如此得不償失、入不敷出的慘淡經營局麵，許多國家對承辦1984年第23屆奧運會望而生畏。奧運會這個世界體育精英聚集的大舞台、人類力量的競技場，一時之間竟成了無人問津的燙手貨，它的承辦工作陷入了困境。
麵對無人接棒的困境，國際奧委會萬般無奈之下，隻好接受了洛杉磯市的要求，身為美國旅遊業巨子的企業家彼得·尤伯羅斯挑起了籌備委員會主席的重擔。
上任伊始，麵對前幾屆奧運會嚴重虧損的沉重壓力，尤伯羅斯沒有被其表麵現象所迷惑、嚇倒，相反，在對往屆奧運會的承辦工作進行了周密的分析之後，他滿懷信心地認為承辦奧運會是有利可圖，大有文章可做的，由此而發的一係列謀劃在他心中也油然而生。他提出要把這屆奧運會當作“美國的一項偉大試驗”，辦成“不鋪張、不負債、符合要求”的奧運會。
尤伯羅斯認為，把商業活動與讚助相聯係，籌集經費的結果會是很樂觀的。他把重點放在依靠私營企業的讚助上，並運用他卓越的推銷才能，掀起廠商們的競爭。他不是讓所有的廠商都來讚助，而是要進行審慎的選擇，這反而激起了各路廠商惟恐打不進來的熱情。最後僅30家得以參加讚助的廠商就出資11億美元。另外，他又約定50家供應商，提出至少每個供應商捐助40萬美元，才能被允許利用奧運會做生意。尤伯羅斯特別看準美國的3大電視網是最大的經費來源，他采取了隻許獨家獲得播映權的方法，讓3家競爭，並宣布實行隻出價一次的競投，把電視轉播權“吊起來賣”。結果美國廣播公司以2.25億美元奪得了獨家播映權。尤伯羅斯的另一新招，就是出售火炬接力傳遞權和奧運會吉祥物的標誌作為商標專利出售。有人在會前曾預測第23屆奧運會將虧損5.25億美元，然而，由於尤伯羅斯事前精確地分析、周密地謀劃，籌備有方，經營有術，生財有道，最終非但沒有虧損，反而贏利2.5億美元。
7. 發揮你的獨特優勢
發揮優勢、揚長製勝是經理人決策製勝的獨特方法。一方麵，處於競爭優勢的企業在決策中必然要抓住有利時機，主動出擊，使優勢變成競爭取勝的手段。如瑞士的“歐米茄”表，幾乎在世界上每一個角落都能見到，而且總是擺放在一流的鍾表店，從高級專賣店的設計、整修，到廣告宣傳等方麵，都是統一模式和風格，自始至終象征最高品質的鍾表，塑造了“歐米茄”統一的世界形象，最終也實現了理想的“全球化”戰略目標。另一方麵，對於處在競爭劣勢的企業來說，要想在競爭中取勝，則也必須尋求局部的或相對的優勢，以長擊短，以實擊虛。如中國北方的一家中小型手表廠，起步晚、實力弱，與大企業正麵衝突不具備優勢，但他們根據市場調查與分析，確定了由城市轉向農村以避開大城市和發達地區與大表廠的正麵衝突，取得了相對優勢，成功地占領了需求潛力較大的農村市場。可見，無論是處於競爭優勢的企業，還是處在劣勢地位的企業，要想在競爭中取勝，在決策中都必須注意尋求和發揮優勢，以揚長製勝。
要發揮優勢，企業還必須善於持久地保持自己的優勢，這是把握和運用“優勢取勝”原則的客觀需要。處於優勢的企業往往是眾矢之的，隨時都會受到競爭者無情的挑戰。因而，必須始終保持高度的警惕，防止競爭對手的滲透，不斷保持和發展自己的優勢，否則就會喪失掉企業在全部或局部上的優勢地位。如美國著名國際性公司勝家公司，是風靡世界的名牌縫紉機的生產廠家。在1940年公司成立時，世界每3部縫紉機中，就有2部是“勝家”牌。然而到了1986年，勝家公司董事會不得不沉痛宣布：拋開它賴以成名的“勝家”，不再生產縫紉機了。究其原因，勝家公司在成功之後，對傳統產品過分依賴，而忽略了世界大市場的變化，直至1985年出廠的仍是19世紀設計的產品。而同期的其他競爭者紛紛開發出適應時代潮流的新產品，日本廠商研製出會“說話”縫紉機，在操作失誤時會發出聲音提醒改正；瑞典生產了一種“電腦縫紉機”，可以根據布料特性，自動地將縫法、針腳長寬、縫紉密度等調到最佳狀態，等等。固步自封的“勝家”由於沒有保持並發展自己的優勢，而最終被競爭對手擠出了縫紉機生產廠家的行列，這個教訓是極其深刻的。
8. 決策須有多個方案
製定決策就是尋找實現決策目標的手段。為了圓滿實現決策目標，人們又總是去追求最佳的手段。因此，為了得到最佳手段，就必須經過比較和選擇。預設多個方案是選優的前提，國外企業都很重視擬定多種備選方案，並把那種隻有一種方案而沒有選擇餘地的決策稱為“霍布森選擇”。17世紀初，英國劍橋商人霍布森賣馬，聲言允許顧客挑選，但附加一個條件:隻許挑選距圍欄門最近的那匹馬。這實際上等於不準挑選。後人譏諷這種無選擇餘地的“選擇”為“霍布森選擇”，並視為決策中的禁忌。經理人要時常用這樣的格言提醒自己:“如果你感到似乎隻有一條路可走，那很可能就是走不通的。”
傳統的決策方法往往追求十全十美條件下最優目標的決策，但從絕大多數決策情況看，由於人們的認識與活動受主客觀各方麵條件的限製，要把導致決策目標實現的所有可能、所有途徑、所有手段和方法都設想和考慮到，事實上是非常困難的。因此，決策論的開山鼻祖西蒙提出用“滿意”原則代替“最佳”原則。即設立一個最低限度的滿意標準，所選的方案達到或超過這個標準就行了。這樣，人們在製定備選方案時，就不必非去發現所有的可能和手段不可，隻要製定出能夠滿足最低限度標準的最低備選方案就可以了。
但是，即使以“滿意”原則代替“最佳”原則，在決策中仍然要搞多方案選擇。因為備選方案愈多，滿意方案或最佳方案包含在內的可能性就愈大，決策成功的機會也就愈大。
在考慮製定備選方案時，要注意趨利避害，揚長避短，因為所謂絕對“最優”的方案是不存在的。
廣州泰達通用機械公司是一家私營公司，所屬的四個泵廠加起來不過2000來人，僅僅相當於國有水泵廠的一個車間。可是，在以前他們卻和大廠生產同一產品、爭同一市場，結果被人擠得幾乎沒有飯吃。事實教育他們，要想以弱勝強，隻有避大廠之實，襲大廠之虛。經過充分的市場調查，他們發現市場急需的不鏽鋼耐酸泵是一種大廠不願幹，小廠又幹不了的產品，從中得到啟發，看到了自己的潛在優勢。總經理果斷決策，選擇這個產品作為開發對象，從而迅速躍居到全國耐酸泵廠家的先進行列。
優秀的企業經理人比較和選擇決策方案，總是善於趨利避害、揚長製勝。趨利避害曆來是決策者優選方案的基本技巧之一，善於把握競爭機遇的人，要避開不利的條件而利用有利的條件。趨利避害對經理人決策來說有兩個方麵的要求，一方麵，根據本公司的內部情況優選方案，要善於發揚自己的長處，避開和抑製自己的短處。另一方麵，從外部環境和條件出發，避開不利方向的選擇，善於從最有利的時間、地點和條件出發，考慮最優方案的選擇。
必須指出，在決策的對比選優過程中，方案的利弊相依是常有的現象。如商品定價的選擇，價高無疑商品利潤大，但會使廣大消費者望而卻步，乏人問津。這就要求決策者思考問題必須兼顧利弊兩方麵。特別在利弊相依的情況下，經理人的決策必須慎重選擇。