9. 趨利避害化解風險
企業決策中的利與弊是互相摻雜、相互交織在一起的，若取其利，必有其弊，百利而無一弊的經營決策幾乎是不存在的。因而經理人必須善於權衡利弊，在分析客觀環境的過程中，不但要看到環境中的有利因素，還要看到不利因素；不但要看到競爭對手的優勢，還要看到競爭對手的弱點；不但要看到存在的機會，還要明察可能出現的風險。也就是說，優秀的經理人在分析各種因素時，必須兼顧利弊兩個方麵，充分地考慮到有利的條件，研究如何去利用它促進企業的發展；充分地考慮到不利的條件，研究如何去消除它，避免意外的威脅。這是經理人必須把握的一個基本原則。在利弊俱在的情況下，經理人憂慮重重，止步不前，是無法在競爭中獲勝的；同樣，不認真考慮利弊兩個方麵，而隻是看到了矛盾的一個方麵，也不可能做出正確的決策。可以毫不誇張地說，企業經營決策中的每一個失誤幾乎都是沒有認真權衡利弊得失的結果。
威克公司是德國有名的一家建築公司，也是歐洲最大的建築公司，組建於20世紀90年代初期，創建之初規模很小，但發展很快。公司總裁埃斯奇是在東、西德合並之後經濟迅速擴張時期建立的威克公司，主要是通過廉價收購管理不善的建築設備製造企業，並輔之以咄咄逼人的營銷策略來實現快速發展的。為了加速實現把威克公司建成世界上最大的建築設備製造公司的宏偉目標，埃斯奇沒有預見到經濟衰退將對建築業形成的潛在危機，而是繼續大張旗鼓地購買了許多中小型公司，且多是建築業或與建築業有關的虧損公司。由於其股票的一部分被這類企業所擁有，埃斯奇意識到他的戰略目標的實現必然要與這些處在困境中的企業一脈相連，於是不顧風險，大量向銀行舉債。
由於埃斯奇與銀行家馮·蓋倫之間的私人關係，蓋倫私立銀行通過它的分公司以及控製下的其他公司，僅憑一張金額總數約為8200萬馬克的資產負債表就向威克集團提供了約為9億馬克的貸款，其中還不包括蓋倫銀行盧森堡分行提供的貸款，而這種做法是德國法律所不允許的。按照德國法律，銀行給債務人的未償還貸款不能超過其已繳股本的75％，這一規定應使銀行借給威克公司的貸款限製在3500萬馬克之內，而實際貸款數額則高出這一規定數額的數十倍。盡管這樣，威克公司仍然抱怨資金匱乏。恰恰就在此時，威克公司的經營危機表麵化了，銀行不顧後果地提供貸款以支持公司冒進，結果把雙方都引上了絕路。不久東窗事發，蓋倫銀行被接管，威克集團倒閉。毫無疑問，兩者最終都遭受了滅頂之災，這正是由於決策中“隻思其利，未慮其害”的結果。
據日本有關機構的統計，在想從事發明創造的人中，每10000人隻有1個人有發明的具體成品，而1000個有發明成品的人中隻有不到100人能申請專利，這100件專利被用於實際生產和經營活動的還不到10件。據此，日本鬆下公司製定了不發明隻改進的經營策略，實踐證明這種做法是成功的。放棄自我發明新產品，而直接向國外購買實用的專利技術，加以外型的重新設計，質量的提高和成本的降低，使產品價廉物美，更具競爭力。不發明隻改進的策略有效地克服了開發新產品耗費龐大，不易成功且成功產品壽命短的缺陷。由此可以看出，經營者切不可利無輕重，害無大小，這樣往往會因小失大，得不償失。
美國派克公司生產的派克筆，本來屬於高檔產品，人們購買派克筆，不僅是為了買一種書寫工具，更主要的是買一種形象，以此表明自己的身份。派克公司新任總經理彼得森上任後，不是把主要精力放在改進派克筆的款式和質量，鞏固發展已有的高檔產品市場上，而是盲目地熱衷於轉軌和經營每支售價在3美元以下的鋼筆，以爭奪低檔筆這一大市場。這樣，派克筆作為“鋼筆之王”的形象和聲譽受到了損害，而美國另一家公司克羅斯公司，趁機大舉進軍高檔筆市場。結果沒過多久，派克公司不僅沒有順利地打入低檔鋼筆市場，反而使高檔筆市場的占有率下降到17％，銷量隻及克羅斯公司的50％。派克公司的決策失誤，正在於以開發低檔筆的“小利”而損害了經營高檔筆的“大利”，教訓是深刻的。經理人經營決策中對利害的把握和軍事決策一樣，要求決策者在全麵認識利弊之後，堅持“兩利相權從其重，兩害相衡趨其輕”的原則，這是決策者權衡利弊的一個準則。
10. 慧眼洞悉耀眼商機
洞察未來，是經理人通過知識經驗型判斷，進行決策的一種方法。在現代企業決策的實踐中，為了減少失誤，在競爭中戰勝對手，運用經驗來判斷分析企業未來發展，是一個非常重要的決策方法。
中國古代在定陶經營企業的陶朱公，總結古往今來多年經驗，提出一套經營原則：“夏則資皮，冬則資稀；旱則資舟，水則資車，此待乏地。”意思就是說，夏天要下本錢進冬天穿的皮貨，冬天要購進夏天穿的麻布，等季節變了，市場缺乏時拿出來賣，便是俏貨；天旱年景就投資造船，發大水就要投資造車買車，等氣候一變，就成為市場熱門貨。陶朱公的這套原則是根據以往久旱必雨，冬去春來周而複始的自然規律推斷出來的。
美國的蒙古·史密斯潛水泵廠在製定產品開發和產品銷售戰略時，根據幾千年來人們已掌握的“久旱地下水位要下降，久雨地下水位要升高”的曆史經驗，組織專門力量對美國各地的天氣變化現狀進行預測和分析，爾後確定了自己的產品開發和銷售戰略，即到久旱地區去銷售深水泵，到雨水多的地區去銷售淺水泵；針對當地幹旱地區多，城市和工業用水開采量大，造成水位逐年下降的趨勢，確定了重點開發深水泵的戰略。由於該廠始終堅持這個戰略，適應了用戶和市場的需要，產品一直供不應求，經濟效益連年大幅度增長。
在市場競爭日益激烈的情勢下，每個企業都麵臨著嚴峻的挑戰，同時，未來的發展變化又給每個企業帶來了新的機遇。然而不同的企業，它們的應變能力與把握機遇、利用機遇的能力是大不相同的。這就從客觀上要求企業的經營管理人員，必須充分進行調查研究，仔細分析企業曆史的、現實的經營環境，洞察未來的經營方向，製定切實可行的企業發展戰略，以適應未來市場的變化，抓住機遇，謀求企業的長足發展。在這方麵，美國貝爾公司的發展壯大便是一個成功的範例。
２０世紀20年代擔任貝爾電話公司總裁的費爾，在悉心調查了社會大眾對電話的要求、同行業的現狀以及曆屆政府對民營電話公司的政策之後，預測了未來電話業的前景和可能遇到的困難，為公司的發展規劃了幾項戰略性的決策措施。他看清了一個民營電話公司要想站得住腳，不被政府收歸國有，就不能消極地采取防守政策，而應當比任何政府企業都更積極地服務於大眾，滿足社會大眾的需要，於是他的第一項戰略決策便明確提出“本公司以服務為目的”的企業目標，並把服務成果作為考核公司人員業績的主要依據。
他認為，一個全國性的電信企業，不能像其他民營企業那樣自由經營，而應當實行“公眾管製”。因此，他的第二項戰略措施便是為有效地進行“公眾管製”確定了相應的製度，這既保護了公眾利益，又使貝爾公司免遭政府幹預，得以順利經營。調查的結果使費爾明白，電信企業的技術最為重要，電信企業能否發展，在很大程度上取決於其技術能否日新月異。所以，他的第三項戰略措施便是成立貝爾研究所，致力於電信新技術的研製和開發。調查的種種情報信息表明，許多民營企業之所以被政府接管，大都是因為無法取得所需的資金。貝爾公司要長久地維持民營企業的性質，必須開拓資金籌措渠道。這樣，他的第四項戰略性決策就是發行股票，開創一個大眾資金市場。這種股票至今仍是美國和加拿大中產階級的投資對象，貝爾公司因此獲得了大量資金。
今天，貝爾電話公司是世界上惟一一家不是由政府經營的電話企業，也是世界上規模最大的民營電信企業之一。毫無疑問，正是費爾在精心研究曆史和現狀的基礎上，洞察未來而製定的戰略決策為公司其後的發展鋪設了一條寬闊的大道。
即使是處於衰退危機中的企業，如果能有一個洞察未來的決策戰略，也往往能轉危為安，從“山窮水盡”之中進入“柳暗花明”的境地。
德國大眾汽車公司曾經曆過嚴重的產品積壓和資金周轉不靈的危機，一度虧損嚴重，負債累累，麵臨破產的困境。施米克爾擔任總經理後，對企業曆史的、現實的內外環境進行了認真分析研究，找到了公司經營失敗的原因所在：產品過於單一，主要生產甲殼蟲式小汽車，僅依賴向美國出口，缺乏遠見，在經營順利的時候，對企業未來的發展缺乏規劃。因而，當市場需要下降時，甲殼蟲式小汽車還不停地生產，而本國貨幣不斷升值又導致成本增加，國外市場終於堵塞。施米克爾又分析了競爭對手的實力和優勢，並預測世界能源的漲價趨勢，於是為公司確立了一種前進型的發展戰略。一方麵組織科技開發力量和加速研製符合潮流的新型汽車，另一方麵決定在美國建造一座公司自己的製造廠，以降低成本，確保大眾汽車在美國市場上同美國和日本汽車競爭。
不久，大眾公司一係列新的引人注目的型號車上街行駛了。尤其是高爾夫型，以其精湛的製造技術、時髦的款式、便捷的操作及省油等優點迅速聞名於世，受到了消費者的普遍歡迎。幾乎是一夜之間，大眾汽車公司88％的銷售量被一代新型車所囊括，使用柴油機的大眾牌汽車暢銷一時。大眾汽車公司就像一隻從灰燼中再生的鳳凰，重新飛了起來，其總經理施米克爾本人深邃的洞察力，也隨著公司的“再生”贏得了世人的歎服。
11. 成功的秘訣在於準確預見
經理人要想捷足先登，快速獲利，必須要有見端知末、見微知著的預見性眼光。戰爭中的科學預見，超前判斷的觀點、方法和實踐，對於企業競爭有著很大的啟迪和指導作用。
平時人們常說企業要緊跟市場的變化，要適應市場的需求。其實，一般地講“緊跟”、“適應”是難以跟上、難以適應的。因為信息是客觀事物的狀態及其發展變化的反映，而反映過程總是有時差的。企業是按照市場信息進行決策、組織生產並投放市場的，這裏又會有一段時差。如果企業隻是根據目前市場需求組織生產，將會處於一種左來左擋，右來右擋，疲於應付的被動之中。這就要求企業家能從目前市場中敏銳地發現未來的可能性跡象，從大量的現實跡象中發現未來市場的發展趨勢，抓住市場苗頭，超前判斷，以便提前做好準備，一旦時機到來，就率先推出自己的產品。對於一些生產過程複雜，成本較高，生產周期較長的產品尤其要這樣。就好像導彈要擊中高空中的飛機，必須把握某一瞬間飛機的方向和速度瞄準飛機的前方一樣，俗話說“預見生財”，這是經理人成功的一條原則，沒有正確的預見和超前的判斷是很難談得上以快取勝的，做不到以快製快，就隻能被別人甩在後麵。