每當人們談起２０個世紀70年代世界性的石油危機時，仍不免心有餘悸。1973年秋天由於第一次能源危機的震蕩，導致了石油價格10倍的跳升，且供應極不穩定，美國的有車階級遭受了一場史無前例、空前嚴重的災難。由於美國各大汽車公司對於這一變化事前根本沒有預測，毫無未雨綢繆的準備，猝不及防，因此無法立即改變車型及降低汽車售價，以適應消費者的要求。
而日本豐田汽車公司，在60年代就預見到了可能發生能源危機，並判斷未來的市場將大量需要節油汽車，於是他們下決心開發出一種低排量的節油汽車。果然10年後發生了能源危機，豐田捷足先登，乘機占領了國際市場，而且幾乎把“汽車王國”美國的眾多汽車製造公司擠垮。以小見長、設計實用、節省汽油且售價遠較美國汽車低廉的日本汽車乘虛而入，長驅直入美國本土市場，美國消費者紛紛購買日本汽車。於是，一向坐視世界汽車市場的美國汽車工業遭到了空前的厄運。
在商業競爭中，經理人如果善於在眾多的經營項目中正確預見和超前判斷出市場空檔，就容易取得成功。美國著名企業家艾柯卡主持開發的“野馬”汽車之所以能在汽車銷售中獨占美國市場，引起轟動，其奧秘也在於此。
在“野馬”汽車投產問世以前，艾柯卡領導研究人員做了大量的調查，確定了10年內年輕人在人口總數中的變化情況。他預見到：首先，美國的人口平均年齡將急劇下降，第二次世界大戰後嬰兒激增時期出生的幾百萬十幾歲的少年將湧進全國市場，20至24歲的人將增加50％；其次，在未來10年的汽車銷量中，預計18至34歲的青年人的份額至少將占一半，不但年輕人多，而且這些人由於受過良好教育，買車率也將較同輩中受較少教育的高；第三，擁有兩輛汽車的家庭將大量增加，並且，第二輛車比第一輛車更小更漂亮；第四，女性買車的人數將增加，她們喜歡使用方便的小車。同時，在新車買主中，單身漢的數量也將增加，他們比已婚者更喜歡更小更別致的汽車。在這些預見的基礎上，艾柯卡發現了一個潛在的汽車市場——年輕人消費者在尋找適合自己的汽車，這種汽車應具備以下3個特點：款式新、性能強、價格低。於是，艾柯卡決定讓“野馬”牌轎車立即上馬，迅速打入市場。
“野馬”牌轎車投入市場後，通過市場反饋，艾柯卡及時調查了擁有“野馬”的車主的情況：平均年齡31歲，三分之二的人已婚，一半以上上過大學。所有這些都驗證了艾柯卡的預見和決策是科學的、正確的。
12. 以市場需求為前提
在企業經營決策中，經理人越來越認識到市場環境對決策的極端重要性，因為在決策實踐中由於忽視市場環境的製約作用而導致決策失誤或給決策實踐帶來嚴重後果的事件越來越多。不考慮市場需求因素，就必然受到報複和懲罰。
市場環境是一個綜合體，經理人在做決策之前，必須對決策對象所處的市場環境各方麵的情況，包括市場的要素、結構、層次，局部與整體、曆史與現狀、當前與長遠等，加以詳盡分析，做到心中有數。有些經理人在製定企業發展戰略時，對自然資源、生態資源、科技條件、生產水平、財務狀況、社會生活等方麵的情況，進行了全麵細致的了解，對原料供應、科研技術、人員素質、生產管理等情況也掌握得較為充分，但恰恰對市場需求的分析不到位，雖然有些數據，也都是大而化之，結果造成整個決策的失誤。
20世紀60年代，日本一家工業公司的總經理取得了一項新產品專利——太陽浴池，也就是在家庭裏使用的讓小孩洗浴和玩耍的泳池，其構造可折可疊，用塑料製成。總經理對這個產品相當有信心，認為在狹小的日本家庭的庭院中擁有一個泳池，是被視為奢侈的事，在寸土寸金的環境中，一般家庭不敢夢想家中會有私人泳池，而他將要生產的太陽浴池卻是家用的，是可以供小孩玩耍的活動泳池，做父母的一定願意拿出存款買這種家用泳池，所以市場需求一定會很旺盛，出售時一定很順利。總經理信心十足，以為憑此發明就可以創下暢銷記錄。然而當產品問世後，銷路卻一直停滯不前，采取了各種促銷方式都無法使公司贏利。總經理為此坐臥不安，到最後他不得不在嚴酷的事實麵前，宣布開發太陽浴池這種產品的決策徹底失敗。
事後，公司總經理認真檢討了失敗的原因，認為主要是為保證產品堅固耐用而導致的高價格，盡管當時日本經濟已經有了驚人的發展，但普通家庭隻是剛剛走入消費時代，人們的消費能力很有限。況且這種家用泳池，充其量也不過是小孩的一種“玩具”而已。在一般家庭的經濟狀況遠未達到豐裕的時期，以高價出售這種奢侈的兒童泳池，其失敗是必然的。這是一個忽視市場需求而導致決策失敗的典型例子，這樣的事例很多，企業如果脫離社會環境而進行決策，就會走向失敗。
當有體育記者追問中國足球隊前總教練米盧“中國球員究竟應該怎樣踢球”時，這位世界著名足球教練一針見血地說：“往大門裏踢！”此話可謂一語中的。踢球的方法可能有千萬種，但目的隻有一個，那就是進球。經營決策不是一種簡單的思維現象，而是必須用市場觀點去把握的一種複雜活動。很難設想，像微軟的操作係統軟件以及辦公軟件這樣規模浩繁的工程，如果不以市場需求為前提，盲目決策，盲目研製，動輒投入幾十億美元，其結果會是一種什麼情況。大量的實踐證明，隻有堅持以市場需要為決策依據的原則，才能保證決策成功，並不斷提高決策的效益。
13. 知己：決策的出發點
企業的經營決策關係到企業的前途和命運，這種具有全局性、長遠性決策的選擇、製訂，必須從客觀實際出發，也必須既知己又知彼，而“知己”是企業經營正確決策的根本出發點。所謂“知己”主要是兩層含義：
第一，要從公司所處的市場環境出發
企業進行經營決策與軍事上的決策一樣，也必須從客觀物質力量出發，首先是從國情出發。這是因為，企業的經營戰略要體現客觀實際，如實反映客觀實際，在分析和研究基本事實中做出正確的經營決策，不能完全拋開本國的實際情況。如在企業經營管理上，國外科學的經營管理理論和先進的經營管理方法，雖然值得認真研究和借鑒，但在學習國外的經營管理理論、經營管理方法的過程中，不能盲目地照搬照抄，而必須結合本國的國情和客觀實際，汲取其精華，剔除其糟粕，為我所用，才能逐步建立和形成具有自己特色的企業經營管理理論體係。否則，不結合本國國情，不考慮自己企業的技術設備、資金和人員素質等因素，則往往是事倍功半，使先進的經營管理方法不能發揮應有的作用。
美國汽車工業有三大老牌公司，即通用、福特和克萊斯勒。這三大公司自20世紀以來，就展開了激烈的市場角逐。但縱觀這場爭奪戰，誰的產品開發策略符合了美國本國的國情，真正了解消費者的收入、偏好及社會心理變動，並及時采取正確的決策，誰就能取勝於競爭對手。1920年以後，美國人收入水平明顯提高，人們對汽車的嗜好、趣味日趨複雜，比如要求汽車乘坐舒適、容易駕駛、款式新穎等。這些複雜的嗜好趣味，再加上“炫耀富有”的社會心理，使本來就喜新厭舊的美國人對一味實用廉價的福特汽車產生了厭倦，但此時福特公司並未發現這種變化，還固步自封，於是從1928年以後它的銷售量明顯下滑。在此期間，通用公司慧眼識勢，在把顧客對低價車到高價車的需求做了仔細分析之後，從1930年起采取了生產不同類型汽車，供應不同階層、不同嗜好的消費者的產品開發策略，銷售量直線上升，他們生產的一種叫“西波雷”的汽車，其價格比福特的T型車略貴，但性能與外觀能迎合低收入階層消費者的喜好，於是，美國的勞動階層及農民都放棄了福特的T型車，改買“西波雷”。在1935年，通用公司售出了48萬輛“西波雷”，一舉占領了美國的絕大部分市場。
第二，要從公司自身的實際情況出發
在當今優勝劣汰的市場競爭中，任何一個企業要爭得一席之地，就要審時度勢，作出自己正確的策略抉擇。而正確的決策也必須從企業自身的實際出發。這是因為，各個企業都有不同的情況和特點，不僅不同行業的企業有各自不同的特點，而且即使是同一行業的企業，也在規模、人員、技術條件等內部因素方麵存在著很大差異。因而正確的決策不能脫離本企業的實際來進行。從多數企業的實踐看，經營策略雖然有多種表現形式，但可歸納為攻勢經營、守勢經營、退卻經營三種策略形式。一個企業最終選擇哪一種策略形式，必須依據自身的實力等情況來確定。
當今聞名全球的可口可樂公司銷售的可口可樂約占全世界所有軟飲料消費量的47％，他們根據自己“全球第一飲料”的實力，采取攻勢經營的策略形式——不惜一切占領世界市場。可口可樂公司在國外駕輕就熟地利用在美國很奏效的那些占領市場的策略。為了表明它的無處不在，它是運動場上的主要飲料：意大利足球俱樂部比賽場和西班牙鬥牛場上有它的紅白色標誌；澳大利亞的駱駝比賽場和新西蘭的剪羊毛比賽場也有它的大型標誌牌；在巴黎數千家小食品店的屋頂上也懸掛著5英尺長的充氣的可口可樂商標，等等。這家公司在中國花了15年的時間和數百萬美元，終於在中國市場上站穩了腳跟，顯示了它要占領全球市場的耐心和決心。
針對不同的國家，可口可樂公司做了必要的調整。在西班牙，它主要作為一種混合物，甚至可以摻酒飲用；在意大利，它以餐桌上的主要飲料出現，正在取代牛奶、咖啡；在中國，它是一種時髦品和奢侈品，正在為越來越多的青年人所青睞；在印度尼西亞，可口可樂公司所做的第一件事，就是使印度尼西亞人習慣於碳酸飲料的味覺。雄心勃勃的攻勢經營策略，已經使可口可樂公司獲得了巨大的成功。試想，目前中國任何一家生產飲料的企業，不考慮自身的情況，而去仿效可口可樂公司在全球所采取的攻勢經營策略，恐怕隻能適得其反——“賠了夫人又折兵”。正如日本著名企業家鬆下幸之助說的：“要準確地把握本公司目前的力量、資金、技術力量、銷售能力、人才成長情況，注意做與實力相適應的事。如果不了解這種實力，就如同盲人騎瞎馬，非常危險。”可見，企業經營策略的選擇和製訂，不能脫離自身實際，否則，不僅收不到預期效果，而且往往會使企業陷入進退維穀的境地。