14. 知彼：決策的重要依據
企業進行經營決策，不僅要求做到“知己”，更需要做到“知彼”，要求對競爭對手、市場各種環境因素有一個正確的認識，從而做到科學決策，進而在激烈的市場競爭中取勝。
首先，要了解競爭對手。
市場如戰場，競爭即戰爭，企業在這場適者生存、優勝劣汰的較量中要想取勝，也必須充分了解競爭對手，使經營決策做到有的放矢。這是因為，進行經營決策的目的之一就是要戰勝競爭對手，而如果在選擇、製訂經營策略的過程中，缺乏對競爭對手的了解，或掌握的是一些片麵、虛假的情報和信息，必然導致決策的盲目性。因而，進行經營決策必須充分了解和掌握競爭對手的情況，才能使經營決策增強針對性，減少盲目性。因此，全麵、準確地了解競爭對手，既是提高企業競爭能力的必要條件，更是企業製訂具有決定意義的競爭對策的關鍵。
日本索尼公司經過多年反複研製，終於研製成功了世界上最小的家用錄音機，後又研製生產了一種背挎式輕型錄音機，基本壟斷了日本的家用音像設備市場，而鬆下公司的涉足，使問題變得複雜化了，日本家用電器公司之間便展開了一場激烈的市場爭奪戰。鬆下電器公司後來居上，產量很快就超過了索尼公司，擴大了市場占有率。鬆下電器公司成功的奧秘何在呢？
原來，鬆下公司研究了索尼公司的開發情況之後，形成了自己的科研開發係統，很快開發出錄像機，並成立了錄像機事業部。而索尼公司在開發錄像機過程中，由於忽視了生產技術方麵的研究，特別是沒有針對鬆下公司的生產技術開發方麵進行分析，因而落後於鬆下公司。從這一競爭實例中可以看出，認真分析競爭對手的情況，並采取相應的對策，是在競爭中取勝的重要法寶之一。
企業掌握競爭對手的情況，務必要做到全麵、準確，這些情況主要包括：目前的技術力量和開發能力、市場占有率及銷售能力、資金實力、人才成長情況、經營采取的各種策略及其總體實力和預期的發展情況、在市場上的競爭地位和反應類型、經營策略的變化等等。根據這些情況，企業相應地采取對策，選準競爭對手的薄弱環節，主動“出擊”，往往能收到明顯成效。
其次，要熟悉市場環境。
企業的經營決策是在一定的環境條件下進行的，因而對客觀環境進行周密的分析研究，是企業選擇、製訂經營策略的基礎和前提，是經營決策的思維起點。對經理人來說，“知彼”不單單是了解競爭對手，還包括企業所麵臨的外部環境諸因素。這些因素既有國內的，又有國外的；既有自然的、經濟的、技術的、產品本身的，又有社會的、政治的、文化的、心理的，並且有很強的動態性。外在的各種環境因素及其變化都會對企業發生作用，都會直接地或間接地影響企業的經營活動。但由於每一個企業的性質不同，規模大小和經營範圍不同，需要研究了解的經營環境的內容便會有很大的差別。一般說來，主要包括如下內容：經濟環境，即國家生產力狀況、經濟景氣指數的變化、市場購買力、市場對產品乃至服務的需求等；社會文化環境，即社會階層、社會規範、消費者的生活方式、宗教信仰、語言活動、人口結構和人口分布等；政治和法律環境，即政府的政策和引導、稅收製度、政府和社會作為供應者或顧客的因素，以及法律法令、規章與規定等；技術環境，即科學研究活動、產品開發、自動化和機械化標準等；地理環境，即自然資源、自然條件、交通運輸及通訊設施等。企業隻有充分了解這些經營環境，才能找到發展的機會，避免環境威脅，從而作出正確的經營決策。
日本雄獅會社是一家生產牙膏、洗滌劑和洗發精的企業。為了實施其在5年內奪取該行業魁首的雄心，雄獅會社製訂了占領洗滌市場的“110戰略”，會社社長在充分分析了客觀環境的基礎上，實施了以顧客心理研究為內容的廣告攻勢，雄獅會社研製成功的“脫普”洗滌劑的去汙能力比一般洗滌劑強10％左右，雖然產品性能優良，但他們對於打開它的市場銷路並不掉以輕心，而是先在報紙上大做廣告，宣傳這種新型洗滌劑的效能“您使後自然曉得”。為了打破消費者“新產品難免言過其實”的心理定勢，雄獅會社決定免費提供10萬份的“脫普”洗滌劑，請消費者自己來檢驗它的性能。廣告推出後，應征者有15萬人之多！他們先選取了1萬名經常使用洗滌劑的、有影響的家庭主婦，每人免費贈送1份，並不惜重金將主婦們的使用效果在電視上播映，別出心裁地取名為“1萬個證人”專題節目，還為此發行專刊，廣為散發。頓時，這種新型洗滌劑身價百倍，人們競相購買，成功地打響了“1l0戰略”的第一炮。
因此，企業製定和選擇經營策略必須充分考慮客觀環境因素，脫離了外部環境，或者是對客觀環境作出了錯誤片麵的認識和判斷，必然導致經營決策的失誤。
15. 最管用的決策招數
為使決策能實現很好的效益，經理人需要運用科學的方法，對決策方案進行分析。目前，決策方法很多，但針對效益分析最管用的招數主要有以下幾種:
1.決策樹圖法。
決策樹圖法是根據決策問題的各種已知條件，計算與估計出各種自然狀態出現的概率及所取得的損益值，然後畫出圖形標明各種情況與數據。由於這種圖形似樹，故稱這種決策方法為決策樹圖法。
決策樹圖又根據決策問題的不同，分為單階段決策樹圖與多階段決策樹圖兩種。單階段決策樹圖隻有一個決策點，而多階段決策樹圖卻有多個決策點。
決策樹圖法可把各方案的具體情況鮮明地表示在一個圖上，簡單適用，便於分析論證，因而得到了廣泛推廣與應用。
2.效用分析法。
決策的主體是人，顯然，選定決策方案，除了應考慮損益期望值因素的影響外，還必須注意決策者如何對待決策後果出現風險(收益或損失風險)的態度問題。決策方案在決策者心目中的價值，就是決策方案的效用問題。最優方案往往要根據損益值的大小來選定，但損益期望值的高低、大小並不是形成最優方案的惟一標準，效用值因素在決策方案的選定過程中也時常發揮重要作用並對方案的選定產生重要影響。
對於相同的損益期望值，不同決策者的反應不一定相同，這主要取決於決策者的個人性格、決策時的處境和對未來的估計等。即使同一決策者，由於時期、情況的不同，對相同的利益和損失反應也不一定相同，因此就有不同的決策。
3.邊際分析法。
邊際分析是將不同的追加投入所取得的不同的收入增量進行比較。它不重視利潤的總量比，而重視增量比。例如目標定為最大利潤，則當追加的費用同增加的所得相等時，就一定是最好的方案。當追加的費用小於增加的所得時，還應繼續增加費用；當追加的費用小於增加的所得時，已是不利的情況。從平均數即總量比來看，邊際分析法是費用效果分析的具體決策方法。
從一定意義上說，決策是一個從已知推判未知的過程。在經理人實施科學決策時，除掌握以上基本方法外，還要敢於冒險，敢於承擔責任。也就是說，要求決策者要有膽識，要有勇氣。經營決策不是賭博，敢於冒風險不等於蠻幹。決策者必須清醒地估計到各項決策方案的風險程度，估計到最壞的可能性並擬定出相應的對策，使風險損失不致引起災難性的不可挽回的後果。必須盡量收集與決策的未來環境有關的必要信息，以便做出正確的判斷，同時還應考慮到是不是到了非冒風險不可的地步。最後，決策者還應當對決策的時機是否成熟有準確的判斷。這些都有助於決策者將決策方案的風險減至最小，實現其經營利潤的最大化。
16. 追求完美者戒律
人的本性常常在求全、求美的過程中喪失。同人的認識一樣，所有的人都是片麵的，完美的東西是不存在的，這是任何一個成功的經理人所必須有的價值判斷。有的人熱衷於絕對化，說一個人行，這個人就是完美無缺的；說一個人不行，這個人就是十惡不赦，甚至找不出一點可以接受的地方。如果執著地盯著他人的弱點，並從多個方麵去放大，這個人很可能就一無是處。如此看人背後引發的危機使你會在這樣的放大過程中淪為孤家寡人；相反，如果超越一些現象的迷惑，能夠抓住他人一些獨特的品質，能夠洞悉這些品質與一個群體合力的連接點，你就得到了人才，能夠形成一個有力的精英團隊，獲得成功。
有一個公司的總經理，吃住都在公司，把個人的全部熱情和精力都傾注到公司的運作上了。他要求員工有與他一樣的精神狀態和效率。對人對事過於苛求，要求做到完美無缺。結果公司運作沒見有大的改觀，卻人人緊張，哪裏還有創造力？
追求完美的經理人一般有很強的自省能力，這樣的人做事也追求完美，對一件事思考得很深，以至於無窮無盡。他總能發現擬施行方案的弱點，有了弱點就要在實施前糾正，糾正這個弱點往往又引致許多不確定性因素的出現，因此又陷入另外一輪的求證和準備。這是一種認真，可認真出了格而跌入陷阱，最後隻能得到一個辦事無效率或一個“廢人”的評價。因為以效率為生命的公司運作，不能接受這種近乎完美的企求。
這種人的錯誤表現在兩個方麵：其一，把決策看成是一勞永逸的，不是作為一種動態的、隨時調整的事情；其二，固守信息簡單化時代的最優化原則，而沒有認識到信息豐富時代的滿意原則。最優化原則是計劃經濟的聖經；滿意原則是市場競爭的現實。在一個千變萬化的時代尋求最優化，無異於在湍急的長江中尋求鏡麵一樣的平衡，是徒勞的。
為了避免在決策時追求完美而誤入歧途，經理人必須養成五種思想習慣：
（1）知道把時間用在什麼地方。經理人應該清楚，自己掌握支配的時間是很有限的，必須要利用這點有限時間進行更有價值的工作。
（2）優秀的經理人要注重成果，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。
（3）優秀的經理人把工作建立在自己最有優勢的領域，建立在上級、同事和下級最有優勢的領域，也就是建立在能做什麼的基礎上，而不把工作建立在自己的弱項上。
（4）優秀的經理人把精力集中於少數主要領域。在這些領域裏，優異的工作將產生傑出的成果，必須給自己定出優先考慮的重點，堅持重點優先的原則。
（5）優秀的經理人做優秀的決策，優秀的決策常常是根據“不一致的意見”作出的判斷，而不是建立在“統一的看法”基礎上的。