好的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。市場營銷的黃金法則，可以一言以蔽之：市場是創造出來的。要想持久賺錢，創造盡可能大的市場，營銷就不能過於急功近利。在營銷過程中，最重要的衡量標準就是客戶的滿意度，隻要真正地對市場、對客戶非常用心和非常誠心，它就會永遠忠於你，而你必須狂熱地專注於為客戶提供最好的產品和服務。
1. 盯緊你的最大資本
營銷必須有資本，經理人營銷的最大資本是什麼？是顧客資源，沒有充足而雄厚的顧客資源，開展營銷便無從談起。
顧客資源主要包括了客戶、渠道和關係企業三大部分。首先，客戶是最重要的資源，經理人不但要關注客戶數量的多少，更必須注意如何了解客戶需求、提供客戶利益、得到客戶信賴，並與客戶建立長期友好的關係。其次，在渠道方麵，經理人不僅需留意傳統銷售的管理，更必須善用新興的網絡渠道，這種實體與虛擬相結合的整合性渠道，已成為新經濟時代的特色。最後，則是關係企業部分。許多企業都會在外部建立關係密切的合作夥伴，或是經營相輔相成的第二種事業，這也是重要的營銷資源。
傳統企業對於顧客的認定，多半為企業收益的直接供應者。在新經濟時代，顧客所能為企業帶來的利益，已超出傳統的收益，是與企業經營更為相關的價值。但是，對於眾多的顧客，經理人若不了解他們的需求，就會失去與顧客繼續互動、信任與繼續刺激顧客購買欲望的機會。
若欲創造最大的顧客價值，經理人的首要任務便是找出最重要的目標顧客群，好好地照顧他們。一般而言，顧客的購買行為大多符合所謂80\/20原則，也就是企業80%的收入，往往隻源自於20%的忠實顧客。企業若能確實掌握此20%關鍵顧客的喜好與需求，結合有效的行銷工具，必能創造穩固收益。另外，由於企業提供了符合顧客需求的產品或服務，進而取得顧客信任，同時建立良好互動關係，未來所可能產生的口碑宣傳效應，更是花再多的行銷費用也難達到的。在新經濟時代，建議經理人從下列幾個方麵創造顧客價值：
（1）思考企業真正的目標顧客群是誰；
（2）思考他們對產品及服務的需求；
（3）思考如何與其互動及建立關係的最佳方式；
（4）通過與顧客的互動了解顧客需求；
（5）運用正確行銷工具及整合性渠道，提供顧客所需的個性化產品或服務。
在過去，企業經由與關係企業的合作，或通過各種銷售渠道，將所生產的產品或提供的服務送到客戶手中，交易就算完成了。在新經濟時代，網絡營銷的興起對企業原來的渠道造成極大的影響，也使企業與顧客之間的距離更近。因此，經理人如何確實了解顧客需求，進而從全新的銷售流程中找出機會，提供客戶更大的利益，同時獲得肯定與滿意，是新經濟時代對經理人的重要挑戰。
全球知名的“美國在線”即是一家善於運用顧客創造價值的企業。通過提供各式各樣的線上服務，美國在線成功地吸引了2000萬名顧客，這群顧客順理成章地成為美國在線創造價值的資產。許多廣告商、出版商都希望通過美國在線的顧客渠道與消費者進行接觸。如，森登特（Cendant）公司就花費5000萬美元，在美國在線構建其線上折扣販賣服務。由此可見，在新經濟時代，顧客資產確實為許多企業創造出可觀的價值。
優秀的經理人應該知道通過以下兩個方麵培養與客戶的親密關係：
第一，營銷電子化。銷售經理可以運用自動化信息係統加強銷售人員對有價值客戶的識別和跟蹤，與其建立關係。同時了解銷售人員之間溝通的方式，搞清涉及的職能和流程，以決定哪些職能可以實現自動化。
在實施自動化係統前，公司經理必須確信銷售人員樂意使用自動化。因此需要評估每個人的技能並確定應向他們提供何種培訓，培訓範圍可能包括從基本的電腦使用到較複雜的、對係統運行原理的培訓。
安裝自動化係統以後，所有銷售報表均要采用電子格式，包括傳遞日常預測和對潛在顧客的跟蹤信息。一旦企業設置了自動化係統，就必須全力以赴地使用它。在係統升級和改進時，企業要提供訓練係統以保證銷售人員跟上變化。
第二，改變自己，迎合客戶。企業要想準確地按顧客想要的做，就必須改變自己的行為以適應顧客需求，這就是滿足客戶的個性化需求。
美國阿克尤民公司為客戶提供個性化的日用維他命處方，顧客隻要填寫一份問卷並提供一綹自己的頭發，阿克尤民公司借此就可以針對不同顧客開出各種維他命處方。他們及時建立不同顧客與公司之間的聯係，如為年長的顧客提供方便開啟的包裝，並在包裝上附有較大字體的說明；對於產品銷售的運送方式，給予客戶可能的選擇，授權員工有權做出讓顧客更便利的決策。
2. 指哪打哪搞營銷
在公司的經營過程中，多動一點腦子，使一些計謀，就可以得到意想不到的收獲，從而真正做到指哪打哪，得心應手。
有一家公司研製出了幾項新產品，但因為銷售商家不了解新產品的性能，不願意盲目進貨，而使該新產品一直打不開銷路。直到有一天，有一位顧客走進商場，詢問售貨小姐：
“有XXX新產品嗎？”
“對不起，我們沒有進貨。”小姐回答。
“若我先付一些定金，你們是否可以在三天後供貨呢？”顧客提出了自己的要求。
之後連續幾天，都會時不時有顧客來到商場，要買同樣的產品，並提出同樣的要求……商場經理看到該產品如此受到歡迎，立即決定進貨。
其實，這些所謂的顧客都是那家公司的經理人讓手下員工裝扮的。這也正是這位經理人想出的絕妙之計：讓本公司的員工扮成顧客去買自己的產品，促使商場進貨，以便逐漸為新產品打開銷路。這位經理完全是利用了“計”的手段，最終將自己的產品推向市場。但他取得成功必須有一點是有保障的，那就是產品的質量是可靠的，產品本身是受歡迎的。若沒有這一堅實的基礎，那麼用“計”隻能解一時之危，卻不能長期占據市場。
若要在市場的驚濤駭浪中立於不敗之地，除了保證良好的新產品質量外，還需要在經營決策上采用智慧，運用計謀。
柯達公司於上世紀60年代研製成大眾化的照相機，在世界範圍內獨領風騷，財源滾滾而來。而就在這時，該公司出人意料地宣布放棄獨占自動相機的專利，同意所有廠家自行仿製，且不收分文。其他廠家都認為這是千載難逢的機會，紛紛投產生產自動相機。殊不知，這正中了柯達公司聲東擊西之計。因為照相機市場的競爭將會日益激烈，很難獲得大利。反之，照相機市場的大發展，必然會促進膠卷的需求量急劇增多。於是，柯達公司總經理想出妙計，將競爭者引到激烈的照相機市場上混戰，而自己在別人無暇顧及之際，悄悄地進軍膠卷市場。結果是柯達公司大獲豐收，在不長的時間內，柯達膠卷覆蓋了全球市場，僅其“柯達”膠卷商標的價值就值35億美元。麵對柯達公司的發展，人們不得不佩服決策者的精明與計謀。
經理人在市場上的營銷活動，如同指揮員在戰場上領軍作戰，實力、人員、裝備固然是取得成功不可缺少的物質基礎，但經營者、指揮者的計策則是獲勝的關鍵。無論是戰場還是商場，計謀永遠是不可缺少的。作為經理人，必須有頭腦、有智慧、有謀略。尤其是麵對當今全球性激烈的商業競爭，光靠匹夫之勇已不可能使公司發展並壯大，經營者必須滿腹韜略、滿腹經綸，集智慧與財富於一身。當然，商場畢竟不同於戰場。在戰場，敵我雙方定要拚個你死我活、兩敗俱傷才能罷手。而在商場上，無論是商家與商家之間，還是商家與顧客之間，都是相互依存、相互促進的關係。因此，“詐而不欺”，即不能進行欺騙，既是經商之道，更是為人之道。
3. 激發創造性思維
在一個公司裏麵，經理人往往要有超人的智慧和決斷能力，有超出常人的思維能力。借助於敏捷的思維，經理人往往能夠從個別中看到一般，從現象中洞察本質，從偶然中透視必然，從現實的事物中感知和推測未來。
創造思維是產生新的思維成果的思維，具有獨創性。一般來說，在不同的公司中，經理人根據權力和工作性質可以分為集權型、民主型、關係型、任務型、兼備型等五種類型。不管是哪種類型的經理，都要高瞻遠矚，從大局出發對公司的未來走向有一個較為明晰的總體把握，這需要經理人積極的思考。
天才隻是以非習慣的方式去理解事物的能力罷了。大凡成功的公司，離不開成功的經理人，而成功的經理人須臾離不開成功的積極思維。市場經濟競爭激烈，不進則退，眼巴巴地總指望著多得幾碗現成飯，公司肯定沒有活力。市場規律迫使經理人無時無刻不在進行積極的思維。
日本一家經營空調的公司經理對氣候的變化作過精密的研究，他發現日本盛夏超過30℃的天氣每增加一天，空調就能多銷售4萬台。德國一位啤酒公司經理對氣象信息也很敏感，他得出結論，夏天氣溫在22℃的時候，氣溫每增加1℃，啤酒的銷量就增加230萬瓶。如此精確的數量化，確實讓人歎為觀止。公司的產品有一個生命周期，一種產品往往有進入期、成長期、競爭期、成熟期、衰退期。公司經理要對產品的這些內在規律有所認識，才能提高產品的營銷水平。
顧客的需求是不變的，但是對商品的選擇喜好始終在變。因此，公司應該不斷地推陳出新，滿足顧客不斷變化的需求。如果一個公司的經理人能意識到這一點，那麼公司就有旺盛的活力。消費者購買行為具有目標性、係列性、連續性和可控性。也就是說，任何消費行為都是針對某一具體消費目標的，其消費需要是早已認定的，在購買之前，消費者有一係列的心理需求所引發的行為動機，而這一係列的行為是可變的，都是因為某種信息因素的刺激而產生或者改變的。享譽世界的日本鬆下公司最初是製造插座和馬達的，以後才慢慢發展起來。寶潔公司在洗衣粉、洗發劑等產品上有各自的品牌。五糧液公司的領導們針對不同的消費層次和口味開發了十幾個產品，既迎合了眾多消費者的喜好，又獲得了豐厚的回報。這樣對公司來說不至於產品單一化，一損俱損，一榮俱榮。當一個產品進入衰退期的時候，有其他產品可以替代，“失之東隅，收之桑榆”。浙江上虞聯豐玻璃鋼廠的前身是一家小型的鄉鎮企業。企業的領導們十分注重產品的開發。他們考慮到冷卻塔在各行各業中的運用十分廣泛，而且對冷卻塔的性能指標有不同的要求，於是他們開發出了52個係列，408種產品。產品在國內有很高的市場占有率，在國外也很受歡迎。
積極思考就是以愉快、樂觀的態度去思考一個個問題，經常表現為熱忱與主動。積極思考從時間跨度上講就是對公司的過去、現在和未來進行全景式、長遠性的思考，從空間跨度來講，就是對公司內部、同行、外部環境等方麵進行主動積極的思考。積極思考的結果，就是不斷提高公司的營銷水平。
4. “抓大放小”要訣
公司營銷要麵對不同類型的顧客，所有顧客並非天生平等，他們貢獻給企業不同的價值。正是這些差異導致了顧客消費行為之間形形色色的不同口味。經理人必須清醒認識到這些差異，並立即著手處理這些差異以獲取最大的營銷效果。為何要一樣對待最忠實、最有利的顧客和那些勉強收回服務成本的顧客呢？
當今的顧客都有不同的需求，價值最大的顧客要求被單獨對待，而且他們也應該受到這種禮遇。抓住最有價值的客戶，也即“抓大放小”。
對於不同的顧客，必須確定其中哪些顧客對企業最有價值，並想方設法去滿足最有價值顧客的需求。要想實現這個目的，企業首先要對顧客進行分門別類。比如，航空公司可以將其顧客分為商務旅客和休閑遊客，然後再將其細分為經常性乘客和非經常性乘客。
對每一類顧客，都要計算出平均一個客戶貢獻給企業的價值。然後確定客戶中誰最有價值，誰最具增長性，誰的回報收益是負值，並且根據其價值將企業的客戶排序，這有助於企業優先安排營銷和銷售工作。
最有價值的顧客代表目前企業的核心。企業的主要目標應為保持客戶更多的回頭光顧和重複消費，因而要選擇那種強調顧客識別和獎勵忠誠的營銷戰略。最具成長性的顧客比最有價值的顧客貢獻較少的價值，但提供了更多的增長機會。交叉銷售是一種增長顧客的途徑，是延長顧客與企業之間關係長度的另一種途徑。
負值顧客帶給企業的利潤還不夠彌補其服務成本，企業要努力使這些顧客變得對自己更有利，或者讓他們把生意拿到別處去。比如，位於美國明尼蘇達的一家顧客研究公司決定擺脫其負值顧客而專注於其最有價值的顧客，即財富500強範圍內大交易額的回頭客。一年之內，這家公司將其客戶群減少至67家，去掉了價值最少的顧客而增加了最有價值的客戶數量。最後這一戰略使該公司的利潤增加了一倍，而且還提高了客戶保持率。
怎樣確定哪些顧客是最有價值的呢？
在營銷活動中，經理人需要識別並利用每一次機會與顧客交流，以取得更多的信息。但這樣做要有一個目標，在與顧客展開交流時，要把握好交流的方向和尺度。比如，企業也許想收集有關一個顧客戰略性價值觀的資料，也許想確定一個個人需求，也可能企業想測量某人對自己公司的滿意度。但無論企業交流的目的是什麼，切記都不要做過頭，因為當今人們已經接受了太多的調查和接觸，排斥心理隨時都會產生。所以，企業要尋找一個理由，而且這個理由還必須站得住腳。運用以下的交流原則為指南，或許會事半功倍：
（1）不要再次問一位顧客同樣的問題。如果非常有必要問，那就記下用作以後參考。
（2）為交流提供不同的媒體，給予顧客選擇權。有些顧客願意通過電話交談，而另一些人則願意通過傳真或E-mail交流。
（3）將企業的免費電話號碼及網址印在盡可能多的地方，甚至印在企業的產品上，以鼓勵交流。
（4）聚焦於自己的顧客，而非產品。
（5）製定一項明確的隱私保護政策，向顧客保證對個人信息保密。
（6）要關注客戶的時間，將不方便減少到最小。
通過以上方法，經理人就能夠確信自己能立即識別出哪些人是最有價值的顧客，並正確對待他們。要想辦法給顧客提供某種價值，而且顧客能看到那些價值。
當確定了最有價值的客戶後，營銷策略要變管理產品為管理顧客。這與強調企業通過形象戰略來討消費者的喜歡不同，這種營銷戰略看重的是顧客占有率，而不是市場占有率。因此，它的經營方麵、組織架構，尤其是行銷模式都要圍繞著以最有價值的顧客為中心重新配置。