IBM公司在已有的經營經理、銷售經理的基礎上，增設了“顧客關係經理”，他的職責是掌握IBM對最有價值客戶的占有率，同時也盡可能詳盡地收集一切有關資料，以便爭取來之不易的電腦生意。IBM這種做法源自公司針對特定企業來往的行銷性質，同時也擁有大規模的資源，可供公司以產品、地理區域、關係劃分市場。
顧客關係經理負責追蹤所屬客戶的動向，估計從顧客那裏還可能獲得多少生意，經理的業績是以經營客戶關係所促進的利潤來衡量的。
當IBM的顧客關係經理追蹤最有價值的客戶時，就會與零售軟硬件電腦公司產生激烈競爭。他們針對競爭對手則采用一種全新行銷方式進行爭奪戰，如廣告的訴求，不再隻以企業為目標，而是嚐試著將小件用品賣到消費者家裏；部分產品（如個人電腦）的銷售渠道不再僅限於零售店，還采取郵購方式；新軟件和操作係統不但通過零售店，還通過IBM在世界各地總共約25萬位員工直接推薦銷售。
5. 戴爾營銷的4大絕招
戴爾公司是世界知名的電腦製造公司。1995年，戴爾在北京設立了第一家銷售公司，此後又於1997年和1998年相繼在廣州和上海設立了兩家銷售公司。1998年8月戴爾公司在廈門興建了“中國客戶服務中心”，投資超過1500萬美元，生產戴爾的各種產品並專為中國客戶提供銷售、服務和技術支持。
1998年，戴爾將直線銷售模式引入中國，業務迅速發展，平均每個季度的增長幅度達到40%至50%，現已躋身中國前10大電腦銷售商行列，排名第5位，市場占有率達到4%。除了在北京、上海、廣州、成都及香港設立辦事處外，還在全國70多個城市開通了直銷業務。
戴爾公司僅用了十五六年的時間，個人電腦直銷就達到了美國第一、全球第二，這是很了不起的，肯定有一套特殊的做法。戴爾公司的成功至少有以下四個方麵的原因：
（1）一是直銷。邁克爾·戴爾首創的直銷，被稱作是天才的想法。邁克爾·戴爾的理念非常簡單，就是按客戶的要求製造電腦並向客戶直接發貨。這樣做，能夠事半功倍地了解客戶的需求，並做出及時有效的反饋。
（2）二是零庫存。這樣既節省了費用，又避免了風險。
（3）三是量身定做。每一個係統都是根據客戶的個別要求量身訂製的。
（4）四是“做頭做尾”。重視與供應商的溝通，重視對客戶的服務，而中間的加工部分則相對簡單。
像戴爾公司那樣，一般企業在成長期常常從一些簡單財務控製著手，這些做法隻能帶來短期的利益，如果企業追求的是長期的成長及利潤，應該從下列方麵著手：
（1）不要太快付現。寧可在彈性的範圍內，保留多一點現金運用，也不要急於把賬款付清。
（2）增加送貨的速度。顧客越快拿到貨品，就會越快付錢，這樣可以增加公司的現金，而且快速送貨也增加顧客再次訂貨的可能。
（3）考慮財務支出方式。使用分期付款、繳付利息的方式，不但可以增加收益，也可以適當保留公司可用的現金。
（4）減少存貨。公司應該經常檢查哪些存貨過多，盡快將存貨賣出，甚至虧錢也無所謂。至少出清存貨可以立即獲得現金，以及可用空間，減少公司的管理費用。
（5）了解顧客的信用。作一份關於應收賬目報告，定時檢視這些報告，並將過期或有問題的賬目標示出來，立即打電話通知顧客。
6. 敲開鐵板市場
多年來，經理人都在為一個爭論不休的問題而困惑：企業應創造市場還是適應市場？
在本書中曾講述過一個企業界人人皆知的小故事，講的是兩家公司都派人到某地做鞋市場調研，發現當地人赤腳行走從不穿鞋，結果向各自總部發回兩份絕然不同的報告。一家公司的報告是，這裏人不穿鞋，所以沒有市場。另一家公司的報告是，這裏人不穿鞋，市場需求巨大。
這則故事中，一家公司顯然采用的是適應市場的策略，而另一家公司則是采用創造市場的策略。許多人都喜歡創造市場的態度，因為這種營理念適應了市場發展的客觀規律。
改革開放以來，為了讓企業按市場需求生產而不是按決策者主觀臆斷生產，中國經理人不斷強調這種觀念：需求隻能適應，不能創造！所謂市場為導向，就是按市場需求為導向。最後中國不少企業改變了計劃經濟的傳統觀念，按市場需求組織企業的生產經營，終於取得了成功。
可是，需求果真不能創造嗎？
國外許多高科技企業用事實證明，需求是可以創造的，市場是可以創造的。
電視機發明前，如果你去做市場調研，電視機有市場嗎？答案肯定是沒有！電腦發明前做市場調研，電腦肯定沒有市場。洗衣機、照相機、汽車、冰箱、音響、電影、CD、VCD等，曾經都沒有市場，可是最後都被人類創造出來了。可見，需求是可以創造的，市場是可以創造的。人類懶惰和享樂的本性可能是市場被無限創造出來的根源。
於是，在中國經理人中間擁有兩種絕然相反的觀點：一種是按市場需求經營，另一種是創造市場需求來經營。如果您是企業決策者，請問您持哪一種觀點？
在當前的市場上，朝陽產業經營者普遍認為市場可以創造，或者隻有創造市場，企業才能生存；夕陽產業經營者則認為市場隻能適應，企業隻有適應市場需求才可立於不敗之地。也可以說，造勢者，市場可以創造；順勢者，市場隻能適應。
當人們高揚形象設計的旗幟時，產品設計被人冷漠了、忘卻了。事實上，真正領導市場革命的是產品設計，而不是形象設計。產品功能是產品設計帶來的，產品的風格是形象設計賦予的。一種革命性產品麵世，打動消費者的是其功能，而不是其品牌。當產品被競爭對手更強、功能更好的產品打敗時，企業隻有用其長期積累的品牌形象去推出新產品。從這個意義上講，適應市場需求是成功的營銷策略，而創造需求更有其獨特之處。
7. 不做價格戰的囚徒
行業內競爭者眾多、生產能力過剩會迫使一些製造商以成本價甚至低於成本的價格銷售其產品，這種現象在中國家電業得到了集中體現。以彩電行業為例，生產經營很分散，截至2003年8月份，中國尚有近90家彩電製造商，其中許多規模都很小，資金短缺，主營產品附加值低。一旦生產能力過剩，這些企業為了追求銷售量，保住銷售收入水平，就會不惜血本降低價格。除了彩電業之外，像VCD、移動電話等行業，價格競爭一波未平，一波又起，價格戰成了中國市場一道亮麗的風景線。
形成價格戰的原因很多，產品過剩是重要原因之一，以家電市場為例，家用電器的市場需求是逐漸發展起來的，而廠家投資和生產能力通常都有一個提前量。在需求趕上來以前，也會產生一定程度的生產過剩問題。中國的市場容量很大、增長也很快，如果增長比預期的稍稍減緩零點幾個百分點，就極易導致過剩。因此，在中國市場上，價格戰極為常見。
除了產品過剩的原因之外，還有其他一些因素，如消費者對特殊產品的興趣以及製造商能否提供獨特的產品，這些對價格戰也有一定的影響。例如，目前的中國消費者傾向於購買技術含量較高的29英寸和34英寸純平彩電，對25英寸或更小的彩電的需求將不再增長。而一些國內廠商並沒有技術優勢或品牌優勢去生產、銷售這些產品，因為這些產品的投資和技術要求相對都比較高，消費者對品牌信譽的要求也相應地更高。這就使得競爭在同質性較高、市場發展潛力有限的25英寸彩電上表現得尤為明顯，針對這一規格的價格戰也格外慘烈。
當價格戰愈演愈烈時，誰能從價格戰中受益呢？其實，價格戰中根本就沒有贏家，甚至所有的參與者都會在價格戰中傷筋動骨。如果企業希望通過降價的手段來增加產品的市場份額，除非它擁有更多的成本優勢，否則降價難免會觸發一場自殺性的價格戰。因為沒有誰希望失去客戶、銷售量以及市場份額，降價的手段幾乎無一例外地會被競爭對手效仿，價格戰的結果終將是兩敗俱傷。而且，價格戰還會引起行業利潤的下降，影響行業發展的後勁。
利潤相對於價格水平的變動是非常敏感的。據測算，如果產品價格降低1%，而成本與銷售量保持不變的話，企業的利潤會下降12.3%。實行降價的企業或許希望通過增加銷售量來彌補降價造成的利潤虧空。但在典型的價格戰中，需求的增長幅度幾乎不可能抵消價格的跌落對利潤造成的損失。而且，企業的價格優勢通常都是不長久的，因為削價畢竟是人人會用、最易仿效的手段。想通過降價來達到大幅度增加市場份額的努力，往往都是白費力氣。市場份額會一如往昔、保持原樣，所不同的隻是價格水平降了下來。
頻繁不斷的降價使得消費者對價格無所適從、持幣待購。消費者期待著價格的進一步下調，想等價格降到最底線，而不是急於抓住每次降價帶來的機會。消費者心理價位的這種扭曲造成市場發展停滯、企業庫存激增。這可能會引起更大的動蕩，因為在價格降低的同時銷量也降低了。這一後果會對企業造成越來越大的傷害。
隨著消費者支出範圍的擴大以及消費知識的提高，他們會傾向於選擇更好的產品。一般來說，高質量的產品或服務往往可以比競爭對手要價更高，而消費者也願意購買。因為在消費者眼裏，該產品或服務可能帶來的效益完全可以抵消甚至超出他們需要額外支付的差價。而且，便宜的產品經營成本並不一定就低，如果還要降低價格，則會導致利潤下降，影響製造商的發展和生存。以彩電為例，大部分生產成本是顯像管，而規模小的製造商的采購價格通常比大型企業高，加上生產規模小，很容易在價格戰中迅速虧損，敗下陣來。
由此可見，企業應該在提升質量方麵下功夫，努力培育產品對消費者的特殊吸引力，並將品牌轉變成為價格優勢；企業應該更多地用先進的技術和優質的服務來支持企業的銷售利益；在廣告宣傳方麵，企業應強調產品在效益上的好處，而不要過分地強調價格；企業應盡量將目標瞄準那些對價格不那麼敏感的細分市場，並為受價格驅使的細分市場提供有差別的、專門設計的特色產品，而不要全麵降低自己整個產品線的價格。與此同時，企業還應積極有效地宣傳自己的價格政策，以免消費者尤其是競爭對手誤解，為價格戰的爆發埋下禍根。
企業的營銷戰略至關重要，現在中國有不少名牌產品其實並不是真正意義上的名牌，它們僅僅是名氣較大的商標或名字而已，在激烈競爭的市場中它們事實上也隻能比拚價格。對於企業來說，生產過剩的直接結果就是價格戰。價格戰是一把雙刃劍，經理人必須慎重對待。
8. 整合營銷方略
“我們的產品質量很過硬、看著也不錯、定價並不高、廣告也沒少做，可怎麼就是沒人買呢？”作為經理人，你是否也遇到過類似的困惑呢？
所有這些現象的存在，都表明了一個最根本的問題——企業的營銷管理層麵出現了嚴重問題，從而導致營銷組合因素產生了不均衡狀態。換句話說，就是企業的產品、價格、渠道、促銷這些因素之間出現了嚴重失衡。麵對這樣的狀況，經理人需要重新審視自身的營銷策略，並對其進行有效的調整，以使企業的營銷管理機能重新煥發出應有的活力。在企業的營銷實踐中，經理人應把產品、價格、渠道、促銷與消費者有機地加以整合，創建出一種全新的營銷溝通模式，以便更加有效地提升企業的“營銷功能”，成為構建其核心競爭力的“強勢動力”。以下幾種手段是行之有效的營銷策略：
（1）消費者導向策略。市場營銷觀念是一種以消費者需要和欲求為導向的哲學，但是在實際的市場運作中又有哪些企業真正能夠做到用營銷的觀念和理論來武裝自己的頭腦呢？正確的營銷原則強調，“不要再賣你所能製造的產品，而要賣某人確定想購買的產品”。按此規則衡量一下經理人：你的產品組合、產品線、品牌和包裝這幾方麵的決策，是否是根據消費者的需要與欲求來製定的呢？在產品概念形成之前是否做過對消費者的測試、對經銷商的調查、對市場狀況的分析以及對競爭對手的了解呢？或許真的能夠做到這些的經理人還很少。在現代營銷時代，不能隻顧低頭“拉車”，還要在適當的時候抬起頭來看一看前麵的路。做產品決策要增加更多的科學過程，要更多地考慮到消費者的感受，而不僅僅是“眉頭一皺，計上心來”的主觀臆斷。
（2）滿足特定目標群策略。有一些企業新產品的推出速度緩慢，並且研發一種新產品的時候也沒有詳細、嚴謹地對細分市場進行調查，並且沒有能夠準確地測量與把握目標消費者的需求，以至於沒有能與這個目標市場相適應的產品，所導致的結果就是消費者並不買賬，產品大量積壓。相反，如果是在新產品開發前能夠準確地細分市場，並且有效地調查特定目標消費群需求的話，那麼新產品推出的一些障礙就可以迎刃而解了。新產品的市場研究過程其實就是明確三個基本問題的過程，即“我是誰”、“為誰而生產”、“為什麼買我”。明確了這三個基本問題，也就為企業的新產品開發確定了戰略。而同時，在市場研究的過程中可能還會發現屬於企業的其他競爭優勢。新產品的研發與推出，要以能夠滿足特定目標消費群的需求為導向。隻有這樣，才能夠客觀地看待自身的優勢與劣勢；隻有這樣，才知道研發什麼樣的新產品才能滿足消費者的需求；也隻有這樣，才能夠更加有力地突出競爭優勢，建立在特定群體中的強勢品牌。
（3）產品組合策略。很多企業的產品線都由許多產品項目組成。譬如：生產果汁飲料的企業還研發奶飲料，生產白酒的企業也增添了紅酒項目，或者說企業原本隻有一兩條生產線，現在增加到了3至5個等等。要注意的是，產品組合策略必須從公司自身條件出發，必須有充分的市場需求為前提。作為生產企業，首先要在這幾條產品線的目標消費者確定的前提下，針對目標市場進行充分的調查與了解。目的是通過對消費者需求的把握以及其他的一些市場變量，來決定是否需要擴大或縮小，甚至刪除現有的產品線以及通過對消費者的調查分析，確定是否需要全部或部分改變現有產品的市場定位等。
（4）產品差別化策略。在產品高度同質化的今天，企業為了提高產品的競爭力，同時也為了吸引消費者對產品的關注，通常都會采取差別化營銷策略。產品差別化最重要的環節是確定產品獨特的銷售主張，並通過這種主張來贏得消費者的青睞，以建立起產品差別化所帶來的競爭優勢。因此，企業在推出新產品時，需要大力尋找其與眾不同之處。如果產品特性不突出，消費者就會拒絕接受該產品。所以，產品的亮點是影響消費者購買心理極為重要的因素。在市場上，沒有獨特之處的產品是缺乏市場吸引力的，不能給消費者帶來明顯利益的產品是缺乏生命力的。