企業在實行差別化營銷策略之前或開發一個新產品與一個新市場的時候，都要以是否能夠給消費者帶來獨特的利益和滿足其主要需求為衡量的標準，這樣才會提煉與發展出極具吸引力的產品“賣點”，從而為有力地實施產品差別化策略奠定堅實的基礎。
9. 找出自身獨特賣點
隨著消費觀念的改變，如今主宰市場的不再是產品的品質或技術，而是顧客的感覺，隻有把握住消費者的感覺，才能找出獨特的賣點。
在計劃經濟時代，消費者關心的是能否得到產品，而不是產品的細節。企業目的就是提高生產效率，降低成本來擴大市場，營銷策略就是“薄利多銷”。在這種情況下，企業經理人會產生“隻要生產就有人買”的心態。
在市場經濟條件下，幾乎沒有不能供給的產品。這時企業就努力改善產品質量，打著“質量是企業生命”的旗號，工程師關門在家搞設計，但這樣生產出來的產品並不是消費者需要的產品。由於各廠家提供的產品幾乎如出一轍，消費者需要的是功能各異的產品，而不是功能雷同、價格很低的產品。所以，不考慮顧客對產品的喜好，就難以抓住顧客的心。
有些企業改變商品的種類，從大類生產轉變為多而少量的生產，隻不過是為了確保市場占有率，在本質上對消費者一點沒有改變。隻圖自己方便的自私企業，不可能抓住顧客的心。
什麼樣的產品才能暢銷呢？一句話，產品能夠令顧客感覺不錯，就是暢銷的成功產品。
要抓住顧客的感覺，必須多傾聽顧客的心聲，以“我就是顧客”的心情來設想顧客的感覺。銷售報表、市場調研隻能從數字上看出流行產品，可是去年流行的產品不一定是今年顧客想要的，如果有令顧客感覺更好的產品推出，原來的暢銷品馬上就可能成為滯銷品。現代營銷如何把握住顧客的感覺，是經理人製定營銷策略需要關注的最重要的問題。
前幾年的營銷策略似乎比現在簡單許多，程咬金三板斧——“降價、廣告、促銷”就可以打遍世界，中國市場一夜之間就出現許多名牌。現在市場環境不同，凡是產品滯銷，行業就把原因歸罪於外部經濟環境惡劣，而從未從企業自身尋找原因。
有些經理人經常抱怨經濟不景氣，時運不佳。雖然社會消費和幾年前相差很多，但就是在如此的市場環境中，暢銷產品依然層出不窮。畢竟好銷的產品還是有市場生命力。這到底是什麼原因呢？外部經濟環境不好，但有些產品還能維持其良好的銷售勢頭，過去成功的經驗和理論，似乎無法運用在這些暢銷產品上。
任何產品暢銷一定有其原因。在不景氣的環境下，如何能使產品暢銷？這有什麼秘訣？其實秘訣非常簡單：就是把握消費者的感覺，通過對消費者感覺的把握來抓住他的心。
現在的消費者非常聰明，消費者對企業發出的資訊不再有反應，就連企業舉辦的各種促銷活動，消費者的反應都非常冷淡，仿佛看透了企業的心思。
同樣的，再也看不到像過去那樣風靡一時的暢銷品了。畢竟男女老少皆宜的商品已不可能存在。不僅如此，在計劃經濟時代徹夜排隊的搶購風潮已無法再現了。就連熱銷產品的暢銷狀況也大不如前，仿佛蜻蜓點水般隻作稍許停留。在人們尚未認識它時就消失得無影無蹤，不再有人在乎它的存在。
企業整天叫喊“顧客是上帝”，其實上帝是否滿意才是企業真正需要關心的。有些企業至今才開始注意所謂的顧客滿意度，但大部分企業也是叫的聲大，做的事少，遲遲未見具體行動。有的企業能夠在近幾年突飛猛進，穩步上升，就是其徹底實行顧客第一主義，使企業與消費者關係密切的結果。
隨著信息化的高速發展，企業已開始運用全新的高科技技術來掌握顧客資料，如建立資料庫、顧客跟蹤、產品試銷、會員卡等等。但真正把顧客資料用活的經理人卻為數不多，真正把資料變成為消費者滿意的營銷點子的經理人就更少，使得企業和消費者的關係變得越來越疏遠。
其實，企業與消費者之間的鴻溝並非天生就存在，隻不過隨著企業本位主義營銷策略，形成了一道難以跨越的深穀。企業存在的問題沒有從根本上得到解決，多年積累，也就成為最棘手的問題。解決這些問題，需要企業與顧客之間的溝通，更需要經理人具有高超的營銷智慧。
10. 心理營銷是一把利器
大多數經理人都知道，在快餐行業向來是洋快餐一統天下，所以才有“筷子拚不過刀叉”的說法。一家頗具地方特色的拉麵館在北京開張，開業之初生意興隆，每天的營業額超過1萬元，洗碗工幾乎沒有停下來休息的時間。一個月之後，洗碗工仍然幹得很累，不輕易離開水槽，但要洗的碗明顯少了，每天營業額僅在4000元左右。再過兩個月，拉麵館的生意更糟了，顧客很少，洗碗工常因沒有碗洗而閑坐著，每天營業額也銳減至1000多元。不到一年功夫，拉麵館倒閉，洗碗工隻能洗自家的碗了。
作為一個在全國擁有幾十家連鎖餐廳的大型中式快餐連鎖企業，這家拉麵館曾經風靡一時，其整潔的餐廳、良好的服務和本土口味的產品，吸引了一大批追趕時尚和熱愛中餐的消費者，但為何好景不長呢？
中式快餐企業在品牌經營、管理、宣傳上相對洋品牌要勢弱許多，價格相差不是特別大，而且中西餐兼營，導致產品特色喪失，同質化現象嚴重，日益失去吸引力。許多中式快餐的分店基本上處於虧損臨界點，每天的營業額與房租、員工工資、水電費基本持平，除了周末人氣稍旺外，其他時間冷冷清清，“服務員比客人還多”！
中式快餐的生存與發展全線吃緊，以麥當勞為代表的洋快餐卻加快了在中國的擴張步伐。麥當勞總部決定把2003年定為其在中國的特許經營發展年，宣稱確保在中國每年新開100家店鋪。肯德基和必勝客亦不甘落後，在發展戰略上緊盯對手，擴張步伐絲毫不慢，連鎖店一家接著一家地開。
權威的統計數字表明，麥當勞的平均營業額是中式快餐店的160倍，肯德基一年從中國卷走20億人民幣；2001年，麥當勞在北京賣了8.3億元，“肯德基”賣了6.6億元，二者占去全北京餐飲業營業收入的15.85％，牢牢占據了前兩名的位置，令中式快餐望塵莫及。一向被中式快餐視為“兵家重地”的北京尚且如此，全國其他地區還能好到哪兒去？
導致“筷子比不過刀叉”的原因固然很多，諸如店鋪的選址、員工的培訓、產品標準與價格的統一等等，但僅就營銷層麵來說，洋快餐非常倚重的心理營銷，恰恰是中式快餐的“軟肋”。
對中國老百姓來說，麥當勞作為美國文化的符號意義比它作為快餐的符號意義更為重要，麥當勞作為中國版美國文化的一個代表，成為中國百姓心裏“現代化幸福生活”的象征之一。作為美國便捷快餐店象征的麥當勞，在許多中國顧客眼裏是悠閑消遣的好場所，麥當勞店堂裏宜人的溫控環境和悅耳的輕音樂，使不少中國顧客把麥當勞作為閑聊、會友、親朋團聚、舉行個人或家庭慶典儀式甚至某些學者讀書寫作的好地方。中國消費者越來越對洋快餐這種消費模式產生了心理認同，這就是洋品牌為何能在我國落地生根並繁榮發展的深層原因。
在營銷策略上，洋快餐非常注意積極主動參與社區活動，與學校以及街道組織建立特殊關係；向附近學校低年級學生贈送帽子和文具，向高年級成績優秀的學生發放獎學金，在教師節期間，派店員代表到附近學校慰問教師，並向他們贈送禮品；在交通高峰時段，派員工幫助交警維持交通；原在北京王府井南口的麥當勞分店，每天早晨還升中國國旗……這些舉措無疑博得了老百姓對麥當勞的好感與歡心，拉近了與他們的心理距離，是一種高明的營銷和品牌塑造策略。而我們很少看到中式快餐品牌像麥當勞和肯德基那樣主動塑造自己的愛心形象，即使有，往往也是跟著別人學，手法老套，毫無創新。他們試圖引導消費，卻沒有認真考慮普通老百姓的需要，缺乏親和力，因此難以獲得認可。
在消費心理上，對於講究麵子的國人來說，在麥當勞就餐與在中式餐館就餐的感受很不一樣。在麥當勞，品種有限且價差不大的食品使就餐者消費差異不大，服務員提供的服務也無差別。低收入者偶爾光顧不會因此露窮，高收入者經常涉足也難以顯富。但在中式餐館，菜單品種繁多且價差巨大，加上雅座和單間受到的服務有很大差異，使就餐者消費反差顯露無遺。正是這些細節使顧客體會到麥當勞餐廳裏平等、民主的氛圍，紛至遝來，中式快餐店顧客漸少卻還不知個中緣由。
與洋品牌相比，中國本土品牌的差距是明顯的，這種差距不是簡單的企業實力上的差距，其實更多的是一種營銷觀念上的差距。打開電視機，人們經常看到麥當勞和肯德基那讓人胃口大開的促銷與形象廣告；走在繁華市區的大街上，仰視那高高聳立的金色大門，或凝視“肯爺爺”那慈祥的笑容，不知不覺地就會感到一種莫名的親切感。洋快餐通過廣告產生的心理營銷效果明顯高出中式快餐，企業的良好形象日益提升，市場回報自然是盆滿缽盈。中式快餐要在本土與洋品牌一爭高低，還需在心理營銷方麵再下些功夫。
11. 放好“三把火”
萬事開頭難，企業的新產品打入市場，對經理人來說，是一項艱巨的考驗。可口可樂用了8年時間、雀巢咖啡用了7年時間才逐步進入中國市場。要使新產品能盡快在市場上打開局麵並最終站穩腳跟，經理人需要學會放好“三把火”：
第一，市場滲透。市場滲透是指企業或產品剛進入市場時，為了延伸市場進入的半徑和擴大進入的深度而不斷向四周市場或關聯市場輻射的行為過程。市場滲透的重點在於謹慎小心地或有策略地打入原有市場的範圍，嚐試地搶奪原有競爭者的市場份額，同時也試驗本產品或本企業在市場上的進入能力、吸引力和生存力。市場滲透還是鞏固市場進入過程的一個有效途徑。如果不進行滲透，市場進入可能就隻停留在表麵，而難以融入到整個市場的體係中去，缺少根基，從而可能失去原來的努力。
第二，市場開拓。市場開拓可以說是大刀闊斧式的市場行為。像三株口服液的全國市場拓展，孔府家酒、孔府宴酒、秦池等的廣告轟炸帶動市場發展均屬此類。因此，市場開拓一般是指企業在現有市場開發水平的基礎上繼續努力以取得更大的效果。當然，就市場開拓與市場進入而言，二者既有區別，也有一定重合。市場進入過程可以是企業市場開拓的一個方麵，也就是說，開拓新市場自然少不了市場進入環節。但是，市場開拓也可以是市場擴張時期的活動，即使在成熟時期，市場開拓活動也不可缺少。因此，市場開拓的內涵比市場進入要寬泛。而市場開發與市場開拓相近，在定義上無須嚴格區分。
第三，市場擴張。市場擴張屬於一種“錦上添花”型的活動，它是要在生存的基礎上繼續求得更大的發展。可分為兩種情況：一是市場進入後的下一個演進過程的行為，即企業隻有在進入市場並完全立足後，才轉入市場擴張期。因此，市場擴張必須建立在成功的市場進入的基礎上。如果當初的市場進入失敗了，則市場擴張就無從談起。當產品的第一輪廣告還沒有打完企業的生存就麵臨問題，市場進入失敗，此後就不可能談擴張了。二是在市場份額達到並穩定在一定的水平後，為求得更大的份額而采取的行為。如長虹的市場擴張即屬於此種類型。
經過上述三個環節以後，新產品在打開市場方麵已取得了初步成功，下一步就是如何更穩固地占領市場。新產品進入市場以後，經過一段時期的生存競爭和擴張，已取得了相當的地位。為了進一步把握和控製市場的主動權，企業再進一步采取驅逐競爭者的行動，最後進入壟斷地位。
市場滲透是為了生存，而市場占領則是為了市場霸權以及為了達到壟斷和高額利潤、減輕市場競爭壓力而采取的行動，其目的是遏製和驅趕競爭者。實際上，在很多情況下，“滲透”與“占領”並沒有準確劃一的分界線。不過從市場占有率的角度分析，“滲透”的市場占有率一般比較微弱，而“占領”的市場占有率當然要達到較大的份額。在分析“滲透”戰略時，基本上立足於主體企業討論戰略的醞釀和策劃;而研究“占領”戰略時，常把討論的重點放在市場競爭的敵我雙方進行戰略戰術的比較分析上。
但必須指出的是，在市場活動中，使用的方法不一而足，有時可能是綜合使用的。如法國白蘭地通過給美國艾森豪威爾總統做壽，借勢生勢，集廣告、公關等手段於一體，將市場滲透、開拓、擴張並行，成功地進入並占有了相當份額的美國市場。
新產品上市後，知名度、品牌忠實度、消費者認知度都極低，進行廣告宣傳是最常用的方法。為了使產品迅速成名，除了硬性的廣告之外，還需要製造一些“新聞效應”。例如北京某大酒樓在2003年10月16日中國人首次進入太空成功後，馬上推出“太空套餐”，四川一家日用品公司則搶注了“神五”商標，這些事件經新聞媒體報道後，引得消費者爭相前往，成了市場營銷策略的一大亮點。
新產品上市行銷一段時間後，一定要注重對產品進行清理，業內人士稱之為“理貨”，也就是整理貨架上的產品，又稱“業務終端”。當廣告打出，理貨工作就顯得非常重要了。理貨主要包括催促經銷商使產品上貨架、布置焦點廣告、營業員教育推廣、及時補貨到貨架、幫助營業員促銷、及時退換不合格產品。理貨工作做得是否紮實、完善，對銷售有很大的影響，特別是在廣告打出，消費者開始采取購買行動時，由於理貨工作不完善而造成消費者購買不方便，將會大大影響銷售額。很多企業注重經銷網絡的開拓而忽視理貨工作，這實際是“狗熊掰玉米”的做法，理貨工作要經常進行，並要進行標準化作業才能行之有效。
任何新產品上市時難免會有這樣那樣的問題，導致消費者的種種投訴，包裝問題、質量問題、價格問題等。因此，建立一套行之有效的服務體係，是新產品上市行銷中不可缺少的一環。售後服務包括兩大塊：第一大塊是對經銷商的服務，包括送貨、補貨、幫助經銷商促銷，與經銷商及時溝通、親和;及時處理未上貨架的不合格產品等等。第二大塊是對消費者的服務。設立專人負責投訴的接受、處理工作以及設立谘詢熱線。目前對保健品、化妝品的投訴較多，這類企業一定要設立專人探訪製度，以實際行動安慰、理解消費者，並根據投訴，改進、提高產品品質。售後服務是產品上市行銷公關活動中的重要組成部分，通過良好的售後服務，全麵溝通與經銷商、消費者的聯係，對樹立產品的形象，提升企業形象都起著重要的作用。