人才、特別是高級專門人才是確立公司未來競爭優勢的主要力量。企業經理應認識到人才培養的重要性，定期對各層次人才的績效進行評估，力求篩選、鑒別出優秀人才並加以重點培養。
7. 金錢不是全能妙方
在知識經濟時代，人才是企業最重要的戰略資源。彙聚人才的方法很多，如高薪酬、高待遇等，但是很多經理人發現，薪酬與金錢的作用越來越弱化，因為企業發展到一定階段必須靠文化力來驅動，優秀的企業文化才是凝聚人心最核心的力量。
在IT行業，跳槽現象司空見慣，但在用友軟件公司網站上，用友員工在留言中寫到：“用友，永遠的情人”，“從陌生到相識，從相識到相知，到難以割舍，不離不棄……”一種陌生、溫馨、難以辨明的滋味令經理人激動不已。是什麼吸引著用友的員工對自己的公司如此一往情深呢？是具有磁性吸引力的公司文化。
用友公司靠的正是從用友軟件以心換心的團隊文化中培育出的，具有用友特色的團隊凝聚力而達到這一目標的，這一特點在深圳用友公司表現得更為突出和明顯。深圳是一個移民城市，多數人都是遠離家鄉和親人來打工的，所以深圳的公司更加注意關心人、激勵人。而文化就是團隊協作中最富有成效的框架，通過激發坦誠公開的交流、鼓勵緊密互動的文化，最可能促成團隊的緊密協作。這樣，在企業發展、個人進步的同時，公司的人員跳槽率就會保持在一個較低的水平上。
思科公司曾對不同行業中做不同工作的3000多名員工進行調查，讓他們列出為一個老板連續工作兩年以上的理由，歸納起來，這些理由是：
（1）事業的壯大、學習和發展；
（2）具有挑戰性和刺激性的工作；
（3）有意義的工作，能夠改變世界，為社會做出貢獻；
（4）公司的員工很優秀；
（5）為成為公司的一員而自豪；
（6）出色的老板；
（7）對工作成績的肯定；
（8）從工作中得到樂趣；
（9）自主權，對自己的工作有控製能力；
（10）靈活性，包括工作時間和工作時的著裝。
由上可知，對於老員工而言，跳槽很大程度上是同公司的企業文化有關的。如果信服總經理，信服企業文化，就會樂於為公司奉獻，因為從中可以找到自己的發展空間和機會，又有什麼必要到其他地方去呢？
企業文化與該企業經理人的形象密不可分，就好像微軟公司滲透了比爾·蓋茨的理念，太陽微係統公司濃縮了麥克尼利的人生精華一樣，企業文化的塑造更是優秀經理人個人魅力的外化。
思科人力資源副總經理巴巴拉·貝克說過：“決定哪些人要離開公司與他在公司服務的年限和職位的高低沒有任何關係。決定因素是你是否與公司的文化相適應。”
企業文化是企業在發展過程中形成的以占主導地位的基本價值觀為核心的，以及作為其外在表現行為、管理風格和管理製度等所組成的有機體係。團隊合作和從企業內部培養人才是企業文化的核心。
一個企業的文化沒有積澱就沒有厚度。隨著知識型員工的日益增多，人的利益追求呈多元化方式，而企業追求的是價值的最大化。在這兩者之間，企業與員工都要解決價值觀的趨同問題。假設企業一方麵要求員工對企業忠誠、安心工作，另一方麵對員工的生涯沒有係統的考慮，怎麼能保證員工對企業忠誠？
企業是一個使用人才的地方，也是培養人才的地方，在企業不斷的發展壯大過程中，需要人來支撐。不是說從外麵招一個進來就可以了，招進來的人可能技術很高，但不一定具有很高的文化親和力。這時最好的辦法就是使用企業自己培養起來的員工。
但是，當一個老員工在企業中幹的時間長了以後，有時也就會形成一種文化。這種文化可能是積極的，也可能是消極的。積極向上的文化是最好的，是大家都希望看到的；但如果是一種消極、懶怠的文化，就會影響到整個公司的氣氛。
對於消極的文化和一些惡習，經理人無論如何不能姑息，否則會搞壞整個團隊。例如一家公司有一百個分支機構，有一兩家分支機構私設小金庫，這還不算一種文化，但如果是六七十個分支機構都有這種現象，那就是一種文化了。這種消極文化會影響到整個公司的資金運作。
為什麼這種惡習會逐漸蔓延而形成一種文化呢？公司經營一段時間後，可能就會出現一些“地下總經理”式的員工，他們不是總經理，但在有些方麵卻比總經理的影響還要大。由於他們在公司的時間最長，一般人看來，即使沒有功勞也有苦勞，他們常常以“地下總經理”自居，再加上其他同事的戲謔，久而久之，他們便真的把自己當作“地下總經理”了。
“地下總經理”有時候掌管公司主要工作並居要職，在關鍵時刻，他們經常會祭出殺手鐧，以辭職要挾；他們常常會搞亂公司體製，擾亂正常的溝通渠道。很多缺乏經驗的總經理，在接到這種人的假辭呈時，常常會顧及他管轄事務的重要性，怕他走了會影響大局，於是委曲求全，做某些程度的讓步。隻要這種人一得逞，他的威力就因此而增強。這樣的人一旦在公司裏形成氣候，就可能成為公司中的不穩定因素了。
8. 凝聚人心的黏合劑
市場經濟的殘酷競爭使得任何公司都不會是市場上的長青樹，有盈利的，就必定有虧損的公司。如果你是一家經營不善、麵臨虧損的公司的經理，你應該做的最重要的事情是什麼？不是大規模裁員，緊縮支出，而是創立一個優秀的企業文化，通過建立獨具特色的企業文化，給全體員工一個積極向上、嚴謹務實而又充滿生機的工作氣氛。在這樣的文化環境中，經理鼓勵下屬大膽創新，發揮主觀能動性，為公司盡心盡力，或配合公司管理，最終一起戰勝困難，迎接成功。
如果經理人不能為公司營造一種獨特的企業文化，員工就無法獲得穩定的心理因素，經理人也就無從獲得提高員工積極性的途徑。這種情形是任何一個經理人都不願意看到的，為避免這種局麵出現，要求經理人善於把握好企業文化和經營管理之間的內在聯係。
塑造良好的企業文化是增強團隊凝聚力的重要方麵，在長期的潛移默化中，公司的員工形成正確的企業文化觀念，變革性的觀念深入人心，就能鼓舞團隊士氣，隻有從經理人到普通員工，都信奉共同的企業文化，積極向上、眾誌成城的良好風氣才能最終形成。
企業文化是凝聚人心的黏合劑，是提高公司競爭力的可靠保證，是公司競爭力的基石，它決定了公司核心競爭力的強弱。在公司出現困難、效益滑坡時，良好的企業文化可以幫助公司渡過難關，同樣在公司發展順利，呈現蒸蒸日上之勢時，企業文化隨之穩步發展，有助於約束員工的自大驕傲情緒，使員工頭腦清醒、腳踏實地。
永不衰落的企業文化能保證公司選擇正確的經營方向，幫助經理人掌握方向，嚴格管理。擁有良好的企業文化，還有助於公司建立穩定的長期的銷售渠道，逐漸形成龐大的網絡，鞏固與客戶的關係。
公司的競爭首先從文化的競爭開始，當今世界市場競爭風起雲湧，多種文化各領風騷，一個公司沒有自身獨特的文化必將被淘汰。
香港巨富李嘉誠說：“長江實業之所以能長久地屹立於世界，就是因為我們的企業文化已深深地感化了全球的人民。今後的‘長江’，仍將以文化致勝的宗旨去占領市場。”長江實業集團的企業文化，將中國的傳統倫理道德與現代企業商業意識相融合，稱為繼日本的鬆下文化後世界第二個最富代表性的企業文化，李嘉誠先生也正是通過他的企業文化，實現了自身的最大價值。
李嘉誠在海外投資的最大能源工程是位於墨西哥城以北的長江銅礦，李嘉誠設立了長江有色金屬公司，負責此項工程的建設。創業初期，困難重重，缺資金、技術、專業人才，甚至缺乏起碼的生活條件。當時他在香港商界已頗有名氣，但在墨西哥，他絲毫不顧及自己的身份，與員工一起艱苦創業。他對員工們說：“我李嘉誠就是白手起家、艱苦奮鬥成功的，現在我還要來一次艱苦奮鬥，把長江集團推向世界的舞台。艱苦，在長江始終是第一位的，這是長江曆來的傳統，我現在要和大家一塊受苦，正如我當年初到香港一樣。”“天行健，君子以自強不息。”在李嘉誠的帶領下，經過艱苦奮鬥，長江實業第二次創業成功。長江實業集團把拚搏及奮鬥的企業文化帶到了墨西哥，成為整個墨西哥所推崇的企業精神，李嘉誠也成為墨西哥人心中的偶像。
拿破侖講，不想當元帥的士兵不是好士兵。不敢設想創造企業文化的經理人不是成功的經理人。但正如士兵不可能人人都成為元帥一樣，經理人不可能都創造出富有影響力的企業文化。但經理人需要的是一種精神，一種開創新人生的積極態度。
9. 如何選好接班人
近幾年，美國大公司出現一種令人不安的傾向：CEO在位時間越來越短，像走馬燈式似的換人。被評為“最偉大的CEO”的通用電氣總裁傑克·韋爾奇選定伊梅爾特作為自己的接班人，整個過程長達6年5個月零2天。通用電氣公司和韋爾奇這種慎重的選人方式值得讓人深思。這些年來，朗訊、可口可樂、施樂、金寶湯、吉列、寶潔等美國跨國公司的CEO都任職不久就下台了。指揮棒傳遞問題同樣也困擾著這些公司。
如今，這股新總裁出來拋頭露麵的浪潮也波及國內的企業。自1999年以來，中國企業的高層變動頻繁而麵廣，讓人始料不及，有時甚至令人難以置信。中國有如此多的企業實施“交班計劃”，其實暗示著企業的生存環境發生了重大的變化。最直接的原因是全球經濟結構大調整和中國加入WTO後麵臨的新形勢。
每個企業推出接班人的目的、原因、過程都會不同，因為企業進行權力交替是多種因素的綜合影響，有共性更有特殊性。然而，“如何選擇接班人”這個問題對眾多企業卻有更重大的意義，關乎企業未來的生死。
在中國特殊環境下，企業選擇接班人應基於什麼標準？能否找到比較好的一套程序？如何培養接班人？這些是每個經理人想知道答案的問題。特別是民營高科技企業，麵臨著市場激烈的競爭，而許多民營企業身上有太多的總裁個人的烙印，在處理接班人問題上稍有不慎，“紅旗還能扛多久”真是一個問題。
現階段中國企業還不能擺脫環境、傳統文化等方麵的影響，但是，突破不了“中國特色的做法”，過度地強調人治而非法治，必然與企業發展規律相悖。那麼，中國企業的經理人選擇接班人應該樹立何種標準呢？