在20世紀70年代，通用汽車、福特和克萊斯勒無論是質量、款式還是價格上，都不差於日本車，但這些美國汽車的市場份額仍然在不斷地被日本對手一步步地蠶食著。美國汽車這三巨頭已經極大地降低了成本，福特的一些汽車廠甚至已經成為全球成本最低的汽車廠。可是在優秀日本企業贏利的同時，這三大汽車巨頭卻虧損不止。
造成美國汽車工業窘狀的根本原因就是其商業理論的過時。在20世紀70年代初期，中東戰爭爆發，全球爆發金融危機。這為一直對美國市場伺機而動的日本汽車公司創造了機會。盡管經曆了連續快速增長的日本汽車工業也受到了這次石油危機帶來的影響，在1974年出現自1965年以來的首次負增長，但在那一年，日本汽車率先掉頭，它們減少了對耗油量大的大型汽車的投入，轉而全力發展節能小型車。
小型車開辟了新的市場藍海，因為其特別省油，受到了深受石油危機困擾的歐美民眾的熱烈歡迎。1976年日本汽車出口達到250萬輛之多，首次超過國內銷量。三巨頭這時才如夢方醒，開始重金投入開發省油的小車型。
其實在日本汽車大舉進入之前，它們並不是沒有發現小型車的市場需求，但為了不在原有的競爭格局中率先發生變化，它們三家中的任何一家都沒有對這種車型足夠重視。它們依然認為豪華的大型車是市場主流。它們的麻痹大意使日本搶占了先機，因為錯失這片藍海，美國三巨頭損失慘重，三個巨頭中實力較弱的克萊斯勒公司險些因此而破產。
西班牙的著名時裝品牌Zara的做法特別具有指導意義。
雖然麵對著歐洲高昂的勞動力成本，但Zara依然選擇了在歐洲生產。為什麼呢？因為勞動力成本隻占了整條產業鏈的25%，勞動力成本在整條產業鏈中並不重要。真正能節省成本的是產業鏈的高效整合，這才是符合現代商戰的新理論。
Zara為了加快運輸的速度，它的物流基地挖了200公裏的地下隧道，用高壓空氣運輸，速度奇快無比。它用飛機而不是用輪船將成品運送到上海和香港，雖然飛機的運費很高，但是高效整合下來，總成本還是降下來了。
◇商業理論需要不斷創新◇
創新，是現代企業增強核心競爭能力，獲得跨越式發展，實現持續成長的決定性因素。企業管理者必須要把握商業發展的新趨勢、新要求，不斷進行理論創新，把創新滲透於整個運營過程中。
延續了數千年的傳統門店營銷模式。
電視普及後，出現了電視營銷模式。
網絡大發展後，新發展了網絡營銷模式。
更令人叫絕的還有另外兩招。第一招是，它有意減少需求量最大的中號衣服，故意弄成供不應求的假象。當各位愛美的女性想買中號衣服卻買不到的時候，相反會更進一步勾起她們的購買欲。畢竟，人都是這樣的，越是得不到的東西卻越覺得是好的。這樣不但加快了周轉率，同時吸引了更多的客戶。
更令人跌破眼鏡的是它的第二招：放棄自主創新！假設它一共向市場推出了100件衣服，前天賣了12件，昨天賣了6件，今天賣了7件，它就根據這三天賣掉的衣服的共性來設計衣服，根據趨勢變化稍作修改，而不要創新。這樣不但大幅度縮減了產品設計的速度，而且可以在市場需求產生變化之前迅速推向市場，抓住市場動脈。而其設計的衣服推向市場的時間不會超過12天。這種新的商業理論就叫作“市場快速反應”。這種比較前沿的商業理論使得它的衣服總是最新潮、最受消費者的喜愛。
從中國企業的現實情況來看，經驗管理仍然是中國管理者者管理企業的主流，企業的成敗在很大程度上取決於管理者的經驗、經曆和能力。中國管理者者迫切需要進行管理上的創新變革。企業的穩定經營最終還是要靠一套規範化的管理製度。
管理方式本身並沒有好壞之分，隻是在不同的企業、不同的環境、不同的曆史階段中所使用的管理方式是不同的。對於很多企業來說，管理創新極其關鍵，經營管理模式能否形成新的突破，決定了企業究竟能走多遠。