管理者一方麵要尊重智囊人物的意見，一方麵又要妥當地處理智囊人物的意見，這就需要管理者在實踐中學會運用處理智囊人物意見的高明方法。
1.智囊團隊的組建方法
組建智囊團是否成功，關鍵在於智囊人物素質的優劣和智囊團人才結構是否合理。因此，組建智囊團時，如何選擇配備智囊人物，就成為一項極為重要的工作。管理者必須掌握選擇智囊人物的方法與藝術，並親自參加智囊人物的物色以及選擇工作。
從知識結構上，管理者選擇的智囊人物首先是專家，其次是雜家，其實是專家中的雜家、專才中的通才，專中有博、以專帶博。沒有專深的學問，對問題的研究就必然缺少深度，而知識麵太窄，又會限製他們的視野和結合、分析問題的能力。由於研究課題具有綜合性，即使每個智囊人物都是通才，但光靠一個人的知識、能力也是無濟於事的，必須靠智囊群體的合力，靠多個專家的合作，甚至是多“兵種”協同作戰。
組建智囊團，要創設協調信任的環境，讓參加討論的人感到心情舒暢，不能有任何壓抑感。心理學的研究表明，心理受到壓抑的人會阻礙其智力的迸發，使人的智力受阻。管理者要理解智囊成員的心理狀況，給予他們發表意見的權利，創造有利於爭鳴的環境和氣氛，給智囊人物以時間和物質保證；與他們相處時，應放下架子，禮賢下士，不要以領導者自居，或以命令的口氣強迫其發表違心的意見；要保持與專家的密切聯係，加強感情交流，不要搞成“有事我找你，無事不理人”狀況。
2.如何發揮智囊人物的作用
智囊參與決策對決策的民主化與科學化起著積極的作用。現代企業中，許多成功決策的背後往往也相應地有一個特別高深的智囊機構或智囊係統，並且智囊在管理決策中將起到越來越顯著的作用。
（1）專家集團谘詢法：又稱特爾斐法。運用此法時，先向有關領域的專家明確提出問題，用函詢的方式請他們答複。然後，集中整理收集到的書麵意見，進行定量分析和歸納，再把函件寄回給他們，讓每個人根據統計歸納的結果，慎重考慮別人的意見，並允許修改自己前一次的意見，最後再把意見收集整理歸納。如此反饋之後，專家意見基本上趨於一致。這種做法的好處是：既依靠了專家，又因為對專家姓名保密，從而避免了在專家會議上由於當麵接觸，因而有顧慮而造成的隨聲附和的現象。
值得注意的是，對提出的問題應做充分說明，務必使專家充分了解其意圖，所提問題要集中，有針對性，不要過於分散，要使各個事件構成一個有機的整體；避免提出組合事件，以免專家難以回答；用詞要準確，表明數量概念時要用確數，避免使用無法定量的含糊字眼；預測管理小組的意見不能強加於表格內；表格設計要簡化，要有專家闡明意見和做結論的空白；要酌情付給報酬以免影響表格的回收率；要特別注意保密，不可隨意泄露專家的意見。
（2）頭腦風暴法：這種方法是通過一定的會議形式，將一組智囊人員召集在一起，讓他們相互啟迪，相互引導，引起聯想，發生“共振”，這樣就能在較短的時間內獲得較多較好的設想和方案。實施時，要召開一種特殊會議，其人數以5～10人為宜，多了不便充分發表意見。
此種會議要有一名主持人，主持人在開始時簡要地說明會議目的、要解決的問題和要找出的答案，主持人原則上不提新設想，但可提誘導性意見，要創造人人都能充分發言的氣氛，當多數與會人員要求發言時，應讓那些思想活躍的人先發言，這樣可以在更大程度上發掘他們的聯想能力。記錄員要記下會上提出的所有方案和設想，待會議結束後協助主持人分類整理各種新設想。為了保證其成員的思想高度集中，會議時間以一小時為限。會議地點應選擇在安靜而不受外界幹擾的場所。開會之前要事先通知，告訴大家會議議題，以便使智囊人物事先有所準備，每次會議要限定題目範圍，使每一個開會的成員都能針對一個目標，提出自己的設想。