評估隻能看績效
不管是企業的領導決策者，還是經營管理者，都會麵臨這樣的問題：怎樣才能讓員工發揮出巨大的作用、創造出卓越的績效呢？“建立高效的團隊、借助集體的力量來創造卓越的績效”等相關的論述其實描述的是一種結果，而非操作過程。它們說明的是一種狀態：管理者們起著催化劑一樣的作用，在此過程中也許可以讓公司看到他們做了些什麼，但並不能說明他們是怎樣做的，比如如何建立一支高效的團隊、如何充分發揮集體的力量等。
那麼，管理者們到底怎樣釋放下屬的潛在能量呢？他們怎樣選人、設定期望，以及如何激勵和培育每一位員工，以建立一支高績效的團隊呢？隨著實踐層次的進一步加深，管理者們的核心職能描述與理論間的差異可能也變得越來越明顯。例如，傳統的理論觀點可能在他們的核心職能方麵做如下建議：
選人——對求職者進行麵試，詢問他的經驗、智力和決心；設定期望值——明確地告訴員工公司對他的期望，並確定恰當的步驟對期望值進行設定；激勵員工——幫助他確定和克服他的弱點，並通過適當的物質和精神手段強化激勵的作用，使員工能夠向著更好的方向發展；培育員工——幫助他們學習和提拔他們，促使他們走向前一梯隊。
但仔細研究實踐工作中那些創造出傑出績效的管理者們的觀點後，你會意識到，雖然上述的建議看似無懈可擊，但還有些非常細小卻值得注意的因素並沒有凸現出來。這些沒有凸現出來的細節因素，足以使我們在實際工作中迷失方向。僅僅依靠經驗、智力和決心來選人，不可能建立一個傑出的團隊；確定恰當的步驟和彌補個人的弱點也不是產生持續的、卓越的績效的最有效方法。將一個人推向前一梯隊也完全違背了“培育”的精髓。
這就要求我們：選人時，應該選擇真正有才幹的人，而不是僅憑經驗、智力和決心的人；設定期望值時，應該針對不同的人確定恰當的成果和目標，而不僅僅是恰當的步驟；激勵員工時，應關注他的實力和優勢，而不是弱點；培育員工時，應幫助他找到合適的、能夠最大限度地發揮個人能力的位置，而不僅僅是提升到前一梯隊。
為什麼要績效管理？為什麼越來越多的企業要建立績效管理係統？要回答這些問題，至少應該考慮以下幾個方麵：
1.績效管理的有效性
◇引進績效管理提升企業整體績效◇
績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。其目的是持續提升個人、部門和組織的績效。