德魯克說，管理人員愛說，“我們最大的資產是人員”。他們喜歡重複一種老生常談：一個組織同另一個組織的唯一真正區別就在於人員的成績不同，至於其他的資源都是相同的。管理的任務在於用心保護組織內部的資產。而當知識型員工的個人知識成為了一種資產，而且日益成為組織的核心資產時，這意味著管理者有必要重視這項組織中最重要的資源。
在鬆下電器公司的一期人事幹部研討會上，鬆下蒞臨講話並直接發問：“你在拜訪客戶時，如果對方問你，鬆下電器是製造什麼產品的公司，你們如何回答？”業務部的人事科長恭恭敬敬地回答：“我會這樣說：鬆下電器是製造電器產品的公司。”
“錯！像你這樣回答是不負責任的！你們整天都在想什麼？”鬆下的訓斥聲頓響徹整個會場。難道真的錯了嗎？難道鬆下電器公司不是生產電器產品的嗎？參會者都莫名其妙，遭訓斥的人事科長更是不明白哪裏錯了。
鬆下臉色十分難看，拍著桌子怒火衝天地說：“你們這些人都在人事部門任職，難道不懂得培育人才是你們人事幹部最主要的職責嗎？如果有人問鬆下電器是製造什麼的，你們就要回答鬆下電器是培育人才的公司，並兼做電器產品！經營的基礎是人，對於這一點，我不知說過多少遍。在企業經營上，資金、生產、技術、銷售等固然重要，但人卻是經營的主宰，歸根結底人是最重要的。如果不從培育人才開始，那鬆下電器還有希望嗎？”
其實，早在創業初期，鬆下就已經認識到，擁有優秀的人才，事業就能繁榮；反之就會衰敗。鬆下公司重視知識型人才、科研和智力開發，當有人問，鬆下公司最大的實力是什麼，鬆下幸之助回答：是經營力，即經營者的能力。他指出：“掌握了經營關鍵的人是企業的無價之寶。”所以，鬆下強調在出產品前出人才，在製造產品前先培養人才。
為了達到“造人先於造物”的目的，鬆下開辦了在職訓練指南，又稱為OJT指南，指的是員工在日常工作中的培訓教育。為適應公司全體員工培訓工作的全麵展開，鬆下電器在職訓練策劃人宮木勇編寫了《鬆下電器的在職訓練》一書，洋洋灑灑寫了10餘萬字。鬆下的心血沒有白費，他“造人先於造物”的方針讓他成為世界經營之神，讓鬆下電器譽滿全球。
比爾·蓋茨說，即使他一無所有，隻要公司的人在，他依然可以再造一個微軟。“千軍易得，一將難求”，市場競爭歸根到底就是人才競爭。
將人力看做是資源，而非成本，企業管理者對觀點的實踐遠比觀念認知更為重要。對於管理者的實踐，德魯克提出了兩條建議：
首先，當然要使工作和勞動力承擔起責任和有所成就。必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一工作製定目標。必須使工作本身富於活力，以便職工能通過工作使自己有所成就。而職工則需要有要他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。
其次，管理人員必須把同他一起工作的人員看成是他自己的資源。他必須從這些人員中尋求有關他自己的職務的指導。他必須要求這些人員把幫助他們的管理人員更好地、更有效地做好自己的工作當成自己的責任。管理人員必須使他的每一個下屬承擔起對上級的責任和做出相應的貢獻。
做到這點的一種方法是使每一個下屬對以下一些簡單問題深入思考並做出回答：“我作為你們的上級所做的事以及公司所做的事中，有些什麼對你們的工作最有幫助？”“我作為你們的上級所做的事以及公司所做的事中，有些什麼對你們的工作最有妨礙？”以及“你們能做些什麼，使得作為你們的上級的我能為公司工作得最好？”
◇人力資源是企業的核心資源◇
人力資源已經成為決定一個企業成敗的關鍵因素，是一切資源中最重要的資源。有效發揮人力資源在核心競爭力中的重要作用，對於提高企業核心競爭力具有重要意義。
這些問題似乎很簡單，但卻很少有人提出來。而如果有人提出了這些問題，其答案也並不是明確的。有些管理人員本來是為了幫助其下屬的工作而做的事，卻對其下屬完全沒有幫助，而實際上是妨礙了他們。而他的下屬中，卻很少有人考慮一下他們能做些什麼來幫助他們的上級工作得更好。
這些問題迫使管理人員及其下屬都把注意力集中於取得共同的成績，集中於相互之間的關係。這可能促使管理人員對他的下屬產生一種新的看法，把他們看成是自己的資源，同時也引導他們把他看成是他們的資源。