1981年底，微軟公司已經控製了PC機的操作係統，並決定進軍應用軟件這個領域。比爾·蓋茨雄心勃勃，認定微軟公司不僅能開發軟件，還要成為一個具有零售營銷能力的公司。問題是微軟公司在軟件設計方麵，人才濟濟，不乏高手；但在市場營銷方麵，卻缺少卓越性人才。沒有這方麵的人才，微軟別說進入市場，連市場的門都找不到。
但蓋茨還是邁出了非凡的一步——挖人。經過四處打聽，八方網羅，最後蓋茨鎖定了“肥皂大王”尼多格拉公司的一個大人物——營銷副總裁羅蘭德·漢森。
“漢森是個營銷專家，可對軟件方麵完全是個門外漢呀。”蓋茨的幕僚有點不放心。但蓋茨毫不擔心，他看中的是漢森在市場營銷方麵的豐富的知識和經驗。蓋茨將漢森挖過來後，很快將他委以營銷方麵的副總裁這一重任，專門負責微軟公司廣告、公關、產品服務以及產品的宣傳與推銷。
漢森上任後做的最重要的一件事就是給微軟公司這群隻知軟件、不懂市場的精英們上了一堂統一商標的課。在漢森的堅持之下，微軟公司決定，從今以後，所有的微軟產品都要以“微軟”為商標。於是，微軟公司的不同類型產品，都打出“微軟”的品牌。為時不久，這個品牌在美國、歐洲，乃至全世界，都成為家喻戶曉的名牌。
◇更新觀念，大膽用人◇
任何事情都要靠人去做，靠人去抓。用一個能人，事成；用一個庸人，事敗。事情的成敗好壞，全在於人。人與事的關係，猶如綱與目的關係：綱舉目張。所以，要想辦成事，必須打破常規，大膽用人才。
21世紀是人才競爭的世紀，誰能夠擁有高質量的人才，誰就能在競爭中處於有利的地位，這已經成為當代人的共識。想方設法地運用各種方式和手段提拔人才、引進人才、使用人才、調動人才的積極性，已成為現代國家的重要戰略。
曹操的五個用人之道
一、名至實歸，更重實際；
二、德才兼備，唯才是舉；
三、重用清官，不避小貪；
四、招降納叛，盡釋前嫌；
五、抓大放小，不拘小節。
隨著市場的日益擴大，尤其是海外市場的開發，微軟公司的經營規模日益增大，公司第一任總裁吉姆斯·湯恩年近半百，已江郎才盡，跟不上微軟的快節奏。好在湯恩主動提出辭掉總裁的職務。蓋茨費盡心思，又找到了坦迪電腦公司的副總裁謝利。他直截了當地向他提出：“到微軟來吧。”
“我能幹什麼？”
“當總裁。”
謝利一來，就對微軟的人事進行了大刀闊斧的改革。他把鮑默爾提升為負責市場業務的副總裁，更換了事務用品供應商，削減了20%日常費用……謝利掌管下的微軟在許多地方開始“硬”起來。不過，謝利在微軟的好戲還在後頭。
1983年，為了搶在可視公司之前開發出具有圖形界麵功能的軟件，占領應用軟件市場，微軟開始了“視窗”項目，並宣布在1984年底交貨。
誰知，1984年過了大半年了，“視窗”軟件仍然沒有開發出來，以致新聞界把“泡泡軟件”的頭銜“贈給”了“視窗”。正在進退維穀的時候，謝利經過一番仔細調查，找到了病根：除了技術上的難度以外，開發“視窗”的組織和管理十分混亂。
謝利又一次大刀闊斧地整頓：更換“視窗”的產品經理，把程序設計高手康森調入研究小組，負責圖形界麵的具體設計；蓋茨自己的職責，也被定位於集中精力考慮“視窗”的開發。此舉立見奇效，各項工作有條不紊，進展神速。1984年年底，微軟向市場推出“視窗”1.0版，隨後是“視窗”3.0版。
比爾·蓋茨放膽引進人才，放手使用人才，使漢森和謝利帶領微軟走向正規化公司發展的道路，為微軟公司做出了功不可沒的貢獻。