授權必須授給以下12種人。
1.及時向管理者報告處理好的問題的人。自己處理好的問題，他總能有時間向管理者報告，使管理者了解實情，不至於做出錯誤的判斷，或是在會議上出現尷尬。當然，他還知道有些事情無須一一向管理者報告。但是原則上可稱為“問題”“事件”的事情，他都會向管理者報告。
2.勇於承擔工作責任的人。有些人在自己負責的工作發生錯失或延誤的時候，總是舉出許多的理由，他總能為錯失負起全責。他頂多隻能對上司說一聲：“是我工作不力，責任心不夠。”如果管理者問起錯失的原因，必須據實說明，他很少有任何辯解，更很少把責任歸咎於他人。
3.將分內事情處理得幹淨利落的人。遇到稍有例外的事、身邊的人稍有錯失，或者旁人看來極為瑣碎的事，他從不一一搬到上司麵前去請示，他懂得輕重緩急，分得清利弊得失。他對管理者沒有過分的依賴心理。要知道事事請求不但增加了管理者的負擔，他本身也很難“成長”。下屬擁有執行工作所需的權限。
4.經常請求上級指示的人。下屬不可以坐等管理者的命令。他必須自覺做到：請管理者向自己發出指示；請管理者對自己的工作提出指示。
5.提供信息給管理者的人。下屬在與外界人士、部屬等接觸的過程中，經常會得到各種各樣的信息。這些信息，有些是對企業有益或值得參考的，他能把這些信息謹記在心，事後把它提供給管理者。自私之心不可有。向管理者做某種說明或報告的時候，有些下屬習慣於把它說得有利，如此一來，極易讓管理者出現判斷偏差。尤其是影響到其他部門，或是必須由管理者做出某種決定的事，他在說明與報告時總是不偏向於任何一方，而是從大局出發，扼要陳述。
6.理解並忠實執行管理者指示的人。領導一旦下達命令，無論如何也要全力以赴，忠實執行。這是下屬必須嚴守的第一大原則。
7.明白自己權限的人。被授權的人必須認清什麼事在自己的權限之內、什麼事自己無權決定，絕不能混淆這種界限。擅自做主、隱瞞不報、越級上報，都不允許發生。
8.負起留守責任的人。有些下屬在管理者不在的時候，總是精神鬆懈，忘了自己應盡的職責。例如，下班鈴一響就趕著回家；或是辦公時間內借故外出，長時間不回。按理，管理者不在，下屬就該負起留守的責任。當管理者回來後，就應向他報告他不在時所發生的事情以及處理的經過。如果有代管理者行使職權的事，就應該將它記錄下來，事後呈上詳盡的報告。
9.隨時回答管理者提問的人。當管理者問及工作的方式、進行狀況，他都能當場回答。好多下屬被問到這些問題的時候，還得向其他人探問才能回答，這樣的下屬，不但無法管理部屬與工作，也難以成為管理者的輔佐人。
10.致力於消除管理者誤解的人。管理者也會犯錯誤或是發生誤解。事關工作方針或是工作方法，管理者有時也會判斷錯誤。管理者的誤解往往波及部下晉升、加薪等問題。碰到這些情況時，他從不袖手旁觀，而總是竭力消除管理者的這種誤解。
◇領導者選人“五戒”◇
選對人才能做對事，要想成為一個優秀的領導者，必須掌握選人用人之道。要想規避用人風險，則在選人時必須做到“五戒”。
領導者選人“五戒”
一戒選人要求不明確
二戒選人標準不清
三戒憑個人經驗和偏好選人
四戒憑外在條件選人
五戒選人動機不純
根據德魯克的統計，高管人員在用人決策方麵的平均成功率最多隻有33.3%，1\/3是正確的，1\/3是完全錯誤的，1\/3不完全錯誤。事是人做的，隻有選對了人，事情才能做好。
11.向管理者提出問題的人。管理者由於事務繁忙，平時很難直接掌握各種細節問題。能夠確實掌握問題的人，一般非中層管理者莫屬。
12.代表他負責部門的人。管理者不在，他就是部門的代表人。管理者在場，他是下屬的代表人，他是夾在上級與下屬之間的角色。從這個立場來看，他必須做到把上級的方針與命令徹底灌輸給下屬，盡其全力，實現上級的方針與命令。隨時關心下屬的願望，洞悉下屬的不滿，以下屬利益代表人的身份，將他們的願望和不滿正麵反映給上級，為實現下屬的合理利益而努力。夾在上級與下屬之間，往往使他覺得左右為難，但是他務必冷靜判斷雙方的立場，設法調和。