“授權是由管理者指向下屬的嗎？”管理者們從來不曾懷疑這一點，盡管授權類的書籍不厭其煩地告訴人們：“授權是主管和下屬的互動，是一種‘團隊遊戲’。”但這並不能改變一個事實：授權標誌著主管將自己手中的權力部分地轉移到下屬手中。真正令人奇怪的是，管理者有時會成為下屬們“授權”的對象。
這種情形，你或許並不陌生：一位管理者正經過走廊，看到他的一名下屬從走廊另一頭走過來。下屬向管理者打招呼說：“您好，我們碰到一個問題，您看該怎麼辦？”
下屬開始詳細地說明這個問題。最後管理者說：“謝謝你告訴我這些情況。我現在很忙，我要想一下再給你答複。”然後兩個人分開了。
有些管理者成天手忙腳亂，他的辦公室裏總是排滿了向他請示工作的人，這些人是他屬下的各個部門的頭頭，他們把本該由他們自己做決定的事一股腦兒都推到了管理者頭上。而這位管理者在逐一替他們做決定、拍板時，非但沒意識到他是在替他的下屬工作，反而可能還沾沾自喜，沉迷於受到尊重的美妙感覺之中。
下屬們這麼做或是為了減輕自己的工作負擔；或是為了繞過難題；或是為了逃避責任；或者純粹是工作的慣性，還沒有注意到授權帶來的工作的變化。
當然不能排除員工帶有惡意的嫌疑。譬如說，當一件重要的工作急著要完成時，即使人們不願幫助那個拖延工作的人，但最終還會去幫著他做的。這就給“逆向授權”的人以可乘之機。
遇到這種情況，管理者應把球巧妙地踢回去。當下屬請示該怎麼辦時，反問道：“你認為可能的辦法有哪些呢？”“你覺得哪一個辦法更好些，能說一下理由嗎？”記住，你是管理者，你總是能采取主動的。
然後，在某個適合的場合，管理者重提這件事，或明或暗地轉告下屬：“不要試圖逃避責任，如果事事都要由我自己來決定，你們根本沒有在這裏的必要了。”
美國山達鐵路公司總經理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被派主持設計某項建築工程。他率領3個職員至一低窪地方測量水的深淺，以便知道經過多深的水才可以建起堅固的石基。
當時史特萊才二十出頭，資曆尚淺，雖已有幾年在各鐵路測量隊或工程隊服務的經驗，但獨當一麵，指揮別人工作，尚屬第一次。他極想為3個職員做出表率，以增進工作效率，在最短的時間內完成工作。所以開始的第一天，他埋頭工作並以為別人一定會學他的樣，共同努力。
誰知道那3個職員見史萊特這麼努力，便假意奉承史特萊的工作優良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不幹。成績當然難以達到史特萊預先的期望。
史特萊思索了一晚，發覺自己的措施失當，知道自己若將工作完全攬在身上，則他們自己無須再行努力。第二天工作時，史特萊便改正了以前的錯誤，致力於指揮、監督，不再事必躬親，這樣果然成效顯著。
◇謹防“逆向授權”◇
逆向授權，猶如金字塔被倒轉過來，由員工來授權管理者。它是管理者為員工代勞的貼切描述。
無論什麼時候、無論什麼問題，幫員工解決問題時，絕不能職責不分，越俎代庖，讓員工的問題變成你的問題。
怎樣防止“逆向授權”的出現
讓員工養成自己解決問題的習慣。
控製自己不要隨意替員工解決問題。
在員工遇到困難時可以適當幫助，但不越級處理。
設立有效的監督機製。