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��5�一般來說，描繪團隊願景分為這樣五個階段：告知、宣傳、檢測、谘詢和共同創造。
1.告知。所謂“告知”，首先要求高層領導十分清楚團隊的願景是什麼，然後將願景告知部下。例如：“我們一定得這麼做，這是我們的願景。假如這個不能打動你，那麼你最好重新考慮你在公司的前途。”在這個過程中，傳達信息的方式要直接、清晰和一致；領導者對於公司的現狀一定要說實話；應該清楚說明哪些事情可以妥協，哪些事情不容置疑；可以描述細節，但不要描述太多的細節。因為願景隻是一幅想象的圖景，需要人們根據各自的偏好進行想象。你的描述隻能反映自己的偏好，未必是別人希望的。
2.宣傳。宣傳階段，領導者應隨時保持與組織成員的溝通；幫助他們自發地投入，而不要操縱他們；不僅要較具體地勾畫出願景，而且要把重心放在願景所能夠為組織及其成員帶來的好處上。簡言之，要多進行正麵宣傳，反饋積極的信息。至於宣傳方式，從開會、張貼標語到個別交談，方式多種多樣，隻要有效，都可采用。
3.檢測。檢測，即了解下屬對願的真實反應，了解下屬對願景中的各個部分的想法。此時須注意的是，領導者應為下屬提供充分的信息；在使用問卷進行調查時，不要對答案進行誘導，要傾聽下屬的真實想法；保護下屬的隱私；采用麵對麵交談的方法；想辦法測試出下屬對於組織的效益和能力的看法與希望。
4.谘詢。谘詢階段，高層領導者應邀請整個組織來當顧問，以塑造共同願景。此時應注意不要讓信息遭到扭曲，並應整理及發布討論的結果。
◇企業願景要被員工接受◇
領導者製定的願景如果被員工所接受，進而內化為他們的個人願景，那麼企業願景就能順利實現。
企業願景被接受的過程，也是員工對企業發展方向認識逐步清晰的過程。隻有員工認識了企業的發展航向，才能與企業保持目標一致，共同達成願景。
5.共同創造。所謂“共同創造”，已經是具體實施的階段，也就是每個人開始為他們想塑造的願景而工作的階段了。
領導者在推動建立共同願景時，也應注意一些方法與技巧。
1.以個人願景為團隊願景的基礎。史密斯說：“組織變成了人們自我實現的工具，而不隻是他們隸屬的機器。”這就是說，隻有當團隊成員不把自己視為團隊的附屬物的時候，他們才可能將共同願景視為個人願景的體現，並為建立共同願景而貢獻自己的智慧與才能。
2.平等對待每一個人，並彼此尊重。這包括兩個方麵：一是領導者對每位成員及他們的個人願景給予應有的尊重；二是團隊成員彼此尊重，特別是對別人的個人願景應當給予充分的尊重。例如，某人的願景是致富而不是造福人類，隻要他的行為與組織的共同價值觀不相衝突，就不能認為他的動機是不高尚的。
3.達成共識不等於意見一致。所謂“共識”是指對共同願景的理解與認同，而不是在任何地方總是意見一致。一般組織中的常見做法是，對某個問題要得到一致的結論，於是將不同意見擱置一邊或掩蓋起來。壓製不同意見，無異於剝奪了人們發表意見的權利，必將影響士氣。正確的做法是，行動上相互合作，目標一致；觀念上相互交流，允許不同意見。
4.每個人的意見隻代表自己。對於共同願景的意見各個成員可能有所不同，事實上這取決於團隊成員對團隊目標的認同程度。在這裏，同樣不能有任何強加的成分。
5.過渡的願景來鼓舞士氣。共同願景應是組織發展的遠大目標，應能反映組織中各個成員的個人願景。但情況往往是，如果共同願景的目標過高，與現實之間的距離過大，那麼就有可能使得組織成員覺得目標高不可攀而失去信心。因此，作為組織的領導者，一方麵應將共同願景具體化；另一方麵，可將共同願景“階段化”——即設定一些過渡性的階段目標，以便讓成員們看到未來發展的可能性及實現遠大目標的可行性。
6.以團隊學習為基本形式，來提煉組織的願景宣言。團隊學習是團隊修煉的有效形式，是團隊成員之間進行深度溝通的有效方式。在建立共同願景的過程中，應充分利用這種形式。