（6）標準是具體而且可以評估衡量的。績效標準必須能加以數量化，無法量化的標準在審核時，會引起不必要的困擾及爭端，如果衡量的標準是以個人意見或以經驗來衡量，結果一定會因為不容易計算而使員工產生不滿或困擾的情緒。
（7）標準有明確的期間限製。績效標準應該附帶明確的記錄期間，以便提供評估審核。比如以每個月的銷售額作為績效評估的標準，一方麵可以對以前同時期的數字進行比較，另一方麵也可以對未來的同時期預估進行調整。
（8）標準有助於持續性改善。它必須要能對下一次的評估有對比的效果，這樣才有意義。如果沒有持續比較的功能，隻能適用於專案類的特殊事件，並不適合一般的績效標準。
3.績效標準的製定
因為標準要清楚且要彼此同意，所以讓員工參與製定績效標準是順理成章的事情。此外，希望借員工的參與來激勵他們達成甚至超過標準，協助訂立標準可能使員工有較多和較高的工作承諾。
假設某項工作隻有一個人在做，當然管理者應與該員工合力製定績效標準。如果該工作有一個以上的人在做，則全體或起碼應有一組代表參與製定績效標準，此點與選定工作要項的步驟大致相同。當意見出現分歧時，管理者必須做出最後決定。當然，管理者應盡力使該項標準公平合理。讓員工參與訂定績效標準，有如下三種途徑：
（1）管理者先考慮所有因素，暫擬標準，再與員工討論而至達成協議。管理者需傾聽員工的意見並願意接納好的建議。
（2）員工們先暫訂標準再送予管理者，取得同意。管理者應先告知員工，其所訂標準並不一定就是成案。
（3）管理者、員工分頭擬訂標準，再進行相互比較討論，最終達成共識，並統一結論。
第一種方式的功效最差，因為員工可能不敢不苟同管理者的意見，而且管理者在暫立了標準之後常常變得失去耐心，或者一味地強詞奪理。要使第一種方式變得有效，管理者必須營造一種氣氛使員工們輕鬆表達不同的看法，同時使員工相信該標準是可以商榷和更改的。
第二種方式相對於第一種方式來說，效果應好一些。因為該方式將大部分責任放在員工身上，而易使員工們產生向心力，願意達成甚至超越標準。
第三種方式應該是最佳的，因為兩方麵都付出相當的時間與精力來製定合理的標準。特別是經過彼此討論之後，應可產生最好的工作標準。
4.績效標準的數量
這個問題與“要有幾個工作要項”相似，並沒有一個肯定的數字可以解答，也並不是概括地說完全依工作而定。實際上，決定標準多寡，主要還是看管理者覺得需要多少標準才能清楚說明他寄望員工的是什麼。假設兩個標準能夠辦到（比如說量與質兩項），那麼兩項就足夠了；如果需要十頁或二十頁才能說明，那麼標準也就是十頁、二十頁。