有句話叫：“想有位先有為。”一個領導者想要服眾，僅僅靠人格魅力和各種方法還不夠，最重要的就是要靠領導者的能力。領導者的能力不足帶來的負麵影響就是，員工們不會信服領導者的命令，由於領導者的能力不夠，就很難對人才們發號施令，更難對工作計劃做有遠見的規劃。
所以還有句話叫：“要把庸兵變幹將，自己先要做幹將。”領導者如果想團隊信服自己，團隊能力不斷提高，那麼還要首先提升自己的能力，從最簡單的工作做起，拿出真正的實力讓員工們看見，贏得信任。
當年柳傳誌為聯想尋找接班人，選擇了楊元慶。大部分人一片嘩然，覺得楊元慶不是國際名校畢業的，又很年輕，怎麼能勝任聯想掌門人職務。而回顧楊元慶的工作經曆，不難發現，他是通過自己的成績得到柳傳誌認可的，他又用出色的成績在後來的工作中贏得聯想的信任。
楊元慶在聯想集團從最苦最累的櫃台銷售員做起。在常人看來，作為一名計算機專業的研究生，做這樣的一份工作簡直是埋沒人才。然而，在這個普通平凡的崗位上，他任勞任怨地做好每天的銷售工作。在兩年的時間裏，他把櫃台銷售這份工作做得風生水起，屢屢創造好成績，結果被提升為聯想集團CAD部門的總經理。自其上任後，該部門的經營額每年均以超過100%的速度增長。
1993年，楊元慶被委以重任，擔任聯想集團公司總經理。當時，國內計算機市場陷入危機，產品銷售迅速下滑，聯想的既定目標跟著大打折扣。但在他的帶領下，聯想的銷量一舉躋身於中國市場前三甲之列。1997年，聯想產品銷量國內第一，並代表中國品牌首次進入亞太六強。1998年，聯想成功地晉升為亞太地區第五名。在創造諸多成績之後，2000年楊元慶被提升為聯想集團公司總裁。
從最初的櫃台銷售員到CAD部門總經理，再到聯想集團總經理，最後成為聯想集團總裁，楊元慶的每一步提升都在於他有所作為、有所突破。不斷取得卓有成效的業績是他被不斷提升的原因。在麵對困境時，所有人的目光都會看向領導者，他們需要領導者帶領著前進，而領導者若是對工作一無所知，又如何帶領團隊。
1991年，當雷軍從武漢大學計算機係畢業的時候，他在軟件圈內已經是一個名聲不小的程序員了。在大學時代編撰的《深入DOS編程》和《深入Windows編程》頗受一些程序員的推崇，也成就了雷軍的名聲。在同時代的“程序員”中，雷軍是國內排行前幾位的。雷軍大三時，電腦病毒剛剛在國內流行，雷軍就跟人合夥開發出了商業殺毒軟件，銷售了一年之後，每人賺了幾百元。在計算機係輔導員劉紹鋼老師的推薦下，這套軟件獲得了湖北省大學生科技成果一等獎。
雷軍沒能力就不可能得到求伯君賞識，求伯君更不可能對他親自招聘加入金山，更不可能在25歲擔任北京金山軟件公司總經理。那時的互聯網創業企業家大都是技術型人才，丁磊在電信局做過工程師，張朝陽更是畢業於清華大學物理係、麻省理工學院博士……作為一個領導者，不僅要從全局布局，要製定規章製度，要對員工合格管理，更要在擅長的領域裏服眾。
強勢的領導者會有一種“你們幹不了的，讓我來”的魄力，團隊做不成的，領導者會親自出麵解決。領導者要能為團隊解決真正的難題，或者能夠帶領團隊解決問題，幾乎所有領導者都在創業初期展現了其在技能方麵超越眾人的才能，他們會用自己的高超才能來應對創業初期各種意想不到的難題。
領導者吸引人才不光要靠高薪，也要靠領導者個人的能力，因為領導者對於一項技術的是否懂行決定了其是否能尊重該行業的人才，一個對技術一竅不通的領導者是很難有權威地發號施令。馬雲是個例外，他不懂互聯網技術，但是他最大限度地尊重互聯網人才，他也從來不在技術層麵對下屬指手畫腳，他從來都是讓下屬去做，然後他來檢驗。
要把庸兵變幹將，領導者先要做幹將，有幹將實力的領導者可以服眾，可以在關鍵時刻團結員工攻克難關，這樣的團隊才能“戰無不勝”，在領導者的帶領下不斷創下佳績。