對於領導者來說，用目標進行管理是極有成效的。真正的領導者知道目標的重要性，做每一件事，都會先製定目標，不然你就是領導力再強，工作也不會有成效。李開複先生曾經提出，管理者的領導力來源於九大因素，其中首要的就是要明確的願景，製定工作目標。
馬雲曾經說過：“不要讓你的同事為你幹活，而讓我們的同事為我們的目標幹活，共同努力，團結在一個共同的目標下麵，要比團結在你一個企業家底下容易得多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你幹活。”在魅力領袖領導的團隊中，員工幹活的動力來自於目標的吸引力。
馬雲也是這樣做的。雖然他本人具有非凡的個人魅力，但他更加重視目標的作用。從阿裏巴巴創業之初，馬雲就定下了做中國最大的電子商務公司的目標，碰到千難萬險也從不放棄。阿裏巴巴能有今天的成就，可以說跟當初的目標是密不可分的。
一個企業需要目標，一個項目同樣需要目標。事實上，項目比企業更加具有目標性，一個項目組也正是因為要完成某一目標而成立的，在招標文件或者合同中往往也會明確寫著這些目標。項目經理要做的，就是認真評估這些目標，根據實際情況進行必要的調整和細化，讓目標代替項目經理，成為將員工吸引在一起的磁鐵，將項目組緊緊團結在一起。
管理學中對團隊的一般定義是：“團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素總結為5P，分別為目標、人、定位、權限、計劃。”由此可見，要成為一個團隊，首先是要有一個共同的目標，否則就不能算做團隊，頂多隻能叫做“一群人”。
美國行為學家吉格勒認為：“設定一個高目標就等於達到了目標的一部分。”領導者確立的目標不能太高，也不能太低。當員工經過極大的努力依然不能完成目標，那麼將會感到失望灰心，甚至會厭惡工作。在目標激勵模式中，不是目標越高遠越好，同時目標也不應當過低。所以在管理學上有製定“跳一跳夠得著”目標的說法，目標設定應當既遠又近、既大又小。
製定目標五大標準：明確、可達到、有價值、可測定、有時間規劃。目標一定要明確而清晰，要有可衡量的標準，不使用模糊的標準，幫助消除爭議。員工有一個清晰而準確的目標，能夠直截了當地向著目標前進，提高工作效率。
著名企管專家胡一夫表示，中國人向來是不缺目標的，諸如製訂超英趕美、進軍全球500強之類的目標中國人向來不怵。但中國企業的目標管理卻做得並不好，歸結到兩點，一個是目標定完了就完了，既沒有把目標變成相應的計劃，也不能及時有效地追蹤目標實現的過程。另一個更普遍的問題是，目標可能隻是一個口號式的目標。據胡一夫的實踐經驗與調查結果，員工所做的工作有30%足與目標無關的，另有40%是源於目標不統一。
製定一個合適的項目目標並不是一件輕鬆、愉快的事情，需要經過多方的溝通、博弈，並獲得相關方的認可。領導者要做到有理有據、不卑不亢，力爭發揮其主導作用，而不能一味做老好人，委曲求全，否則可能會讓整個團隊受到傷害。目標必須要有一定彈性，要能隨著時間變化而變化，可能在變化中實現目標就變得很困難，這個時候就需要修改目標，使其保持合理性，彌補目標的不足，這有利於發揮人的主觀能動性。
讓下屬參與目標設計效果會好很多。這一過程是雙方共同摸索的過程，領導者拿不準員工的真實實力到底在哪，盲目製定就可能導致目標太難或者太簡單。管理者的一個根本任務就是為下屬定目標。定下目標，定下由誰負責，定下完成任務的最後期限，再給出相應的報酬和激勵，管理上80%的事情就做到了。
管理專家彼得·德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出目標管理和自我控製的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業的使命和任務，必須轉化為目標，而這個目標必須要有科學的技巧，能激起員工的熱情，又不使員工熱情銳減。