另外，憑一人之見來作結論常常有片麵性，一個下屬的優劣，既需要通過長期工作實踐來檢驗，也要靠眾多的人來鑒別。光靠管理者一個人來觀察了解顯然是不夠的，隻有依靠下屬的力量、團體的力量，才能了解得更全麵、更深刻。
作為領導者，一定要能夠做到慧眼識人。能夠慧眼識人的領導首先應該能克服以下幾點錯誤傾向：
首因效應：憑第一印象，如容貌、資曆、言談取人，所謂“一葉障目，不見泰山”。
親情效應：任人唯親，搞小團體、小宗派、排擠異己。
逆反效應：盲目肯定善於阿諛奉承的人，輕易否定直言進諫的人。
近因效應：因某人突然做了一件好事或犯了一次錯，就對一貫表現不好的人刮目相看或把一貫表現好的人打入另冊。
遠因效應：戴著“有色眼鏡”看人，而不是用辯證的、持續的、發展的眼光。
暈輪效應：因某人某項優點突出而忽視了其不足之處，因某人成就較大而忽視了他周圍人的功勞。
標尺效應：對才華在自己之上的人嫉賢妒能，對才華不如自己的人求全責備。
作為一位領導者，隻有時刻持有愛才、聚才的思想，運用慧眼識人的才能，透過表麵現象洞察人物本質，廣攬賢才為自己做事，並在用人過程中挖掘其潛能，才有可能在事業上取得卓著的成績。
3.由表及裏——察言觀行深入了解
作為領導，隻有理智地認識下屬，深入了解每位下屬的主要特點，才有可能知人善任。
古語說：“士為知己者死”，但要達到這種“知”的境界，是非常不容易的。領導了解下屬，根據了解的主要方麵，可以從初級到高級分為三個階段：
第一階段，對於下屬的出身、學曆、經驗、專長、興趣、愛好、家庭環境和背景等，作為領導者是應該知道的。
第二階段：當下屬遇困難時，如果作為領導的你能事先預測他下一步要采取的行動，並給予適當支持，這就又前進了一步。
第三階段就是要知人善任，讓下屬能在適當的工作崗位上發揮自己最大的潛力。
總結起來，領導識別人才，不僅要聽其言，重要的是還要觀其行。
怎樣觀其行呢？中國古代智慧的化身諸葛亮曾為人們提出七條可供借鑒的方法：
第一點，通過對是非對錯的判斷而觀察一個人的誌向；第二點，通過深入辯論觀察他的靈活應變；第三點，向他請教計謀而觀察他的學識；第四點，告知災禍困難而觀察一個人的勇氣；第五點，用酒把人灌醉而觀察他的性情；第六點，讓一個人麵對利益而觀察他的廉潔程度；第七點，托付一件事而觀察一個人的誠信。
這七條原則主要就是通過實際行動來全麵深入地了解自己的臣僚和下屬，具有規範性和可操作性，對於考察和識別人才仍具有深刻的現實意義。作為一個領導者，要做到真正了解下屬的才能，就必須采取以下五種方法：
直接麵談
在談話前，領導者首先應做好充分的準備工作，掌握下屬的背景資料；考慮如何掌握談話的主動性，學會怎樣從談話中去觀察他的反應。聽其言，觀其色，從而便能夠窺視到下屬的思想水平，見識的多少。傾聽時，要拋開下屬的巧言令色，抓問題的實質。
平時觀察
在工作中，多注意下屬的言行，比較他們所說與所做是否存在差距，發現問題要及時溝通。平時主要觀察下屬與哪些人交往甚密？如何控製自己的喜怒哀樂？有什麼誌向與興趣，等等。
留心考驗
如果要了解一個人的真正品質和才學，要在實踐中給“設局”。這個局有可能是一個具有針對性的工作任務，也有可能是一次社交活動，從完成的情況來看其是否言行一致。
他人評價
了解一個人，還要從側麵去打聽，可以聽聽其他職員對某人的評價。一個人的思維或許太具有主觀性，容易出現偏差，要記住“群眾的眼睛是雪亮的”，你能夠得到的信息越多，你對一個人了解得就越透徹。
工作績效
即使下屬說得再好，馬屁拍得再多，也離不開一個鐵打的準則，那就是工作成績。工作績效這項硬指標，是衡量下屬優秀與否的根本指標。
下麵兩點助你更加成功地了解下屬的才識與能力：
以小見大