4.1板自己該不該領工資
有人提出疑義：企業是老板投資創辦的，有權支配公司的所有財產，還按月領工資有什麼意義呢？
其意義就在於依法納稅，守法經營。這不僅僅是一種義務，也是一個基本的處世之道。對企業來說，老板按月領工資並依法納稅，有利於企業規範財務管理。公私分明、規範透明的財務管理製度，有利於企業建立現代企業製度。試想如果財務管理混亂，企業要做大做強根本就是一句空話。
長期以來，許多老板認為企業是自己的，公私消費不分現象普遍，因此而影響企業的經營發展現象也較為普遍。如某歐洲服裝鞋帽經銷商到晉江一家民營企業考察，準備與該企業簽訂每年50萬元的供貨合同，但對該企業財務報表上沒有老板工資“無法理解”，隨即停止洽談這筆生意。
在領工資的問題上，多數老板經曆了三個階段：由企業創辦之初的公私不分而不領取任何薪金，再到企業初具規模後為了躲避稅收而有意少領工資，再發展到目前的公私分明，按月領取薪金申報納稅。
現在老板不僅給自己開工資、開高工資，還時興在做廣告時拿自己的工資和所繳個稅做文章。
老板把自己的納稅情況公布於眾，目的是想告訴廣大顧客和生意場上的合作夥伴，他所領導的企業及生產的產品是可信賴的。有實踐表明，老板公布自己的納稅情況是最好的活廣告。某老板為了擴大進一步影響，把刊登在企業內部資料上的工資和個人納稅情況，作為企業的形象廣告，在媒體上公布，並在商務談判時向合作夥伴出示。這一招屢試不爽，為公司贏來了不少訂單，也引來很多同行的仿效。
早些年，先富起來的老板，在公眾場合總愛爭闊鬥富。隨著社會的進步和企業老板文化素質的提高，老板逐漸把比拚勁用到了生意場上。如今，不少老板已經把納稅高低作為相互比拚的重要內容。
現代市場發展要求，一個企業要想做強做大，必須要規範財務製度。而對於我國不少企業創辦人和經營者而言，由於法製意識和財務管理水平先天較弱，因此依法經營、規範管理顯得尤其重要。企業老板必須分清哪些是勞動所得，哪些是資本所得；哪些費用屬於經營費用，哪些屬於私人消費。隻有這樣，企業才能建立起嚴格規範的管理製度，才能步入良性發展的軌道。
也有經濟學家認為，民企老板已成為當地工薪所得個人所得稅的主要納稅群體之一。隨著現代財務製度和稅收征管現代化製度的建立和完善，企業老板消費公私不分的短視行為將會越來越少，“老板”繳納工薪所得個人所得稅的比重會越來越大，而這種繳納個人所得稅調節貧富差距的功能將會變得越來越明顯。有經濟學家認為，老板個稅意識的覺醒，表明我國不少企業正逐步從最初的“草台班子”向現代企業演變。
4.2資和士氣的關係
盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。所以，如何實現薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術。
要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利於員工隊伍穩定，就要在薪酬製度上增加激勵功能，同時在實際操作中學會使用一些技巧。下麵介紹幾種用工資來激勵士氣的方法，也許能給老板一些啟發。
1.在薪酬構成上增強激勵性因素
從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強製性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方麵，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常 被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。
如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，加大浮動工資/獎金/傭金的構成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個因品牌弱小導致招聘困難的新興公司，可以采用高穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
2.設計適合員工需要的福利項目
完善的福利係統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源係統是否健全的一個重要標誌。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除後顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
員工個人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類：一類是強製性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、大病統籌、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅遊、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。
對企業而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能占到工資總額的30%以上），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，並規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別於傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。
3.在薪酬支付上注意技巧
對不同的人員要用不同的激勵措施。隻有滿足了低層次的需求之後，才能考慮高層次的需求。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。
將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，後者則包括企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅遊、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、贈送公司特製的禮品、讓員工和家屬一起旅遊、給孩子們提供禮物等，讓員工感到特別有“麵子”。老板贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。
適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助於取得最佳激勵效果。頻繁的、小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。
4.選用具有激勵性的計酬方式
計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績效計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用隻是體現在每年調薪前後的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優點：收入穩定，給員工以安全感，便於留人和招聘；實施方便；勞動力成本易於預測；不會因為強調產出數量而忽視質量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用於產出數量容易計量、質量標準明晰的工作，對知識白領的工作很難計件。
在IT行業，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標（指標），考核期結束時或項目完成後根據實際工作業績評估結果計算浮動工資或提取傭金。業績工資由團隊業績和個人業績兩部分所決定。對高級職位，企業利潤常作為重要業績指標而與薪酬掛鉤。由於薪酬與可量化的業績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效考評係統做支持。
對於高科技公司裏的研發人員，根據項目管理法則，可以按研發項目中的若幹關鍵階段設置多個“裏程碑”，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間行賞。另外，將研發人員的部分薪酬與產品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機會，使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業績。
盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由於工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方麵的資金往往占到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚並保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類：一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊；另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式；再一類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。
5.善用股票獎勵形式
在高科技行業，股票期權是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行“員工持股”製度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由於國內現行法律對此缺少明晰的規定，在權益兌現方麵缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會對未來的創業板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點校但隨著國內創業板上市規則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。
6.在向員工溝通薪酬時注意技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動於衷。作為管理者，可以將在福利方麵的開支做個支出明細說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工公司的分配哲學。如果確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將在薪酬方麵的調查結果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，隻要管理者坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優勢盡可能展現出來，相信員工也會理解並能同舟共濟。
在調薪時，員工與管理者之間存在一種微妙的博弈關係。員工理所當然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控製住薪酬，又能使員工獲得激勵？一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪範圍做低調處理。當員工發現其事實上的調薪幅度超過其預想時，他會產生一種滿足感。
7.厚待高層員工和骨幹員工
在薪酬有限的情況下，企業為了發展，不得不有重點地保留住重點員工和業務骨幹。某著名美國公司在遇到業績下滑後，在年度工資調整上采取這樣的策略：對高層員工采用高於市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨幹采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業績是由20%的精英來完成的，少數骨幹決定了公司的發展。對於一些新興的高科技公司，或者實力不是很強的公司，這種方法尤其有效。
“先增加利潤還是先提高工資？”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞？”老板可以選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學的績效管理，公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環，用一流的人才成就一流的事業，這樣公司和員工都會有一個加速度的發展。
4.3資和提成的關係
先看一個案例：
A公司是武漢市一家以生產綠色食品為主的中型企業。和其他一些公司一樣，A公司對銷售人員也采用了基本工資加業務提成的薪酬模式。
基本工資根據銷售人員的學曆作了等級設計：
（1）剛出校門的，學習市場營銷專業的大專起點銷售人員，基本月薪800元。
（2）相關工作經驗，非市場營銷專業的大專學曆的銷售人員，基本月薪700元。
（3）有一定工作經驗，中專起點的銷售人員，基本月薪500元。
業務提成則為業務量的6%。公司整體業績還不錯，老板和員工關係也很好，但令人費解的是“跳槽”現象卻時有發生，很多本來銷售業績做得很好的銷售人員說走就走了，公司人員的頻繁流動使得銷售業績下滑；很多銷售計劃因人員的流動而擱淺或被迫中斷。
後來通過對“跳槽”人員的回訪，人力資源部發現原來大部分人對公司的薪酬很不滿意。
A公司銷售人員薪酬模式的問題出在哪裏？是沒有體現公平，還是沒有體現競爭策略？主要有以下幾大問題：
1.銷售人員的基本工資等級不應基於學曆設置
在A公司，有一定工作經驗的中專學曆的銷售人員基本月薪，比剛步出校門的營銷專業銷售人員低300元，但大家所做的工作卻相同。薪酬體係設計的一個重要的原則就是公平原則，體現在兩個方麵，即組織外公平和組織內公平。A公司忽視了組織內公平。
所謂組織內公平，是指組織內的每位員工應該認同，自己的工資與組織內其他成員的工資相比是公平的。對於人力資源管理者來說，保持組織內公平與保持組織外公平相比更困難一些。對銷售人員的薪酬模式設計應更偏重於業績工資。也就是說其薪酬的等級差別應從銷售人員的業績上來體現，而不是從其以學曆來設置的基礎工資體現。如果從其基礎工資體現就有明顯的等級差別，會讓人有層次感、不公平感。
而且，確保基礎工資對銷售人員非常重要。隻有這樣，員工才能感到工作可靠，對公司有信任感。也就是說，必須確保員工的基本生活費用，把它作為成本工資處理。當新進的銷售人員對公司、行業的具體情況不是很熟悉，在銷售過程中遇到挫折後，自信心易受打擊。在這時，業務提成成了可望而不可即的“空中樓閣”，基礎工資成了他們的依靠。如果在基礎工資上又讓他們有層次感，他們可能會比較灰心喪氣。所以，新人往往在試用期未滿便會選擇離開。建議采取工資考核評定辦法，即所有新銷售人員，第一個月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來確定今後的基本工資，整個銷售人員基本工資不應有較大的層次。撇開學曆的限製，給一個公平競爭的氛圍。
2.業績提成比例沒有等級設計
A公司的業務提成比例是6%，不管是大額業務還是小額業務。這一點忽略了激勵銷售人員的策略。應根據業務量的大小來設定提成比例，比如每月完成5000元的業務提成比例為2%，10000元的提成比例是3%，20000元的提成比例是4%，有突出業績貢獻的給予額外的獎勵。
業務提成比例在實行時，有三點不容忽視。
首先，不同的區域，業務提成比例應有所變動。如果北京區域的銷售環境比陝北區域的銷售環境好一些，那麼這兩個區域的銷售人員的業務提成比例應不同。也就是說，銷售環境好的區域的提成比例應比銷售環境不利的區域稍微低一點。
其次，不同的產品，業務提成比例應有所變化。公司的有些拳頭產品顧客比較信賴，自然也就賣得很好。
再次，必須把現金到賬時間考慮進來。現款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會更有效地激發銷售人員挑戰自我，提升總體銷售業績。
3.新、老銷售人員薪酬設計不應完全相同
銷售是一項極具挑戰性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，並喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創佳績的法寶。
作為銷售骨幹，他們有著自己的客戶源和一定的信譽度，他們所能為公司帶來的效益是新進的銷售人員難以達到的。如果公司給予他們的薪酬模式是和新進銷售人員完全一樣的，其激勵效果就可想而知了。
而對新進銷售人員而言，由於其大多對行業具體情況不熟悉，遇到挫折更容易放棄，所以即使享有與老員工相同的提成比例，也會因其完成業績較少而所得不多，“提成”對他們來說依然是“水中花，鏡中月”。
所以，應將新進銷售人員和老銷售人員的薪酬模式加以區別。
目前，在一些企業，對新進銷售人員實行“瓜分製”的薪酬製度，也就是說企業將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人月薪=總工資×（個人月貢獻/全體月貢獻）。在這個計算公式中，如要將底薪導入，則可以進一步將“瓜分製”和“混合製”結合，按如下公式進行計算：個人月薪=固定工資部分+（總工資——總固定工資）×（個人月貢獻/全體月貢獻）。這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心。
對老銷售員工而言，采勸底薪+提成+獎金”的“混合製”薪酬製度，激勵效果可能比較突出。關鍵在於放大薪酬的“提成”激勵效應，建立彈性的多元化的菜單式提成體係。根據其業務量、業務地域、業務進展速度、業務完成比例、業務增長率而靈活地變化。
總之，是選擇高底薪、低提成，還是低底薪、高提成，兩種薪酬製度各有利弊，要視企業的具體情況進行選擇。知名度較高、管理體製趨於成熟、客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自於公司整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪製，更有利於企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關係，保持企業內部穩定，有利於企業平穩發展。反之，如果一個企業處於起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯係，利用低工資高提成的薪酬製度更能刺激銷售員工的工作積極性。
4.4資和績效的關係
很多企業對銷售人員的績效考核都采取常規的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然後按照的一定比例來計算傭金，不同的行業提取傭金的比例不同。 表麵上看，這種績效考核的方式即簡單又科學，但在實際運作過程中，卻存在很多弊病：
1.造成區域市場之間提成分配不平衡
由於區域市場之間客觀上存在差異，導致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場趨之若鶩，差的市場無人問津，有的公司甚至在市場分配中形成親疏有別，最終影響了整個營銷團隊的團結。