1984年以前的奧運會主辦國，幾乎是“指定”的。對舉辦國而言，往往是喜憂參半。能舉辦奧運會，自然是國家民族的榮耀，還可以借此宣傳本國形象；但是以新場館建設為主的大規模硬件軟件投入，又將使政府負擔巨大的財政赤字。1976年加拿大主辦蒙特利爾奧運會，虧損10億美元，當時預計這一巨額債務到2003年才能還清；1980年，莫斯科奧運會總支出達90億美元，具體債務更是一個天文數字。奧運會幾乎變成了為“國家民族利益”而舉辦，為“政治需要”而舉辦。賠本已成奧運定律。
鑒於其他國家舉辦奧運會的虧損情況，洛杉磯市政府在得到主辦權後即做出一項史無前例的決議：第23屆奧運會不動用任何公用基金，自此開創了民辦奧運會的先河。
尤伯約翰接手奧運之後，發現組委會竟連一家中小型民營公司都不如，沒有秘書、沒有電話、沒有辦公室，甚至連一個賬號都沒有。一切都得從零開始，尤伯約翰決定破釜沉舟。他以1060萬美元的價格將自己旅遊公司的股份賣掉，開始招募雇用人員，把奧運會商業化，進行市場運作。
第一步，開源節流。
尤伯約翰認為，自1932年洛杉磯奧運會以來，規模大、虛浮、奢華和浪費成為時尚。他決定想盡一切辦法節省不必要的開支。首先，他本人以身作則不領薪水，在這種精神感召下，有數萬名工作人員甘當義工；其次，沿用洛杉磯現成的體育場；最後，把當地的三所大學宿舍用作奧運村。僅後兩項措施就節約了10億美元。
第二步，舉行聲勢浩大的“聖火傳遞”活動。
奧運聖火在希臘點燃後，在美國舉行橫貫美國本土的1.5萬公裏聖火接力跑。用捐款的辦法，誰出錢誰就可以舉著火炬跑上一程。全程聖火傳遞權以每公裏3000美元出售，1.5萬公裏共售得4500萬美元。尤伯約翰實際上是在巧妙利用百年奧運的曆史、榮譽等巨大的無形資產。
第三步，別具一格的融資、贏利模式。
尤伯約翰創造了別具一格的融資和贏利模式，讓奧運會為主辦方帶來了滾滾財源。尤伯約翰出人意料地提出，讚助金額不得低於500萬美元，而且不許在場地內包括其空中做商業廣告。這些苛刻的條件反而刺激了讚助商的熱情。一家公司急於加入讚助，甚至還沒弄清所讚助的室內賽車比賽程序如何，就匆匆簽字。尤伯約翰最終從150家讚助商中選定30家。此舉共籌到1.17億美元。
最大的收益來自獨家電視轉播權轉讓。尤伯約翰采取美國三大電視網競投的方式。結果，美國廣播公司以2.25億美元奪得電視轉播權。尤伯約翰又首次打破奧運會廣播電台免費轉播比賽的慣例，以7000萬美元把廣播轉播權賣給美國、歐洲及澳大利亞的廣播公司。
第四步，出售與本屆奧運會相關的吉祥物和紀念品。
尤伯約翰聯合一些商家，發行了一些以本屆奧運會吉祥物山姆鷹為主要標誌的紀念品。
通過這四步卓有成效的市場運作，在短短的十幾天內，第23屆奧運會總支出5.1億美元，贏利2.5億美元，是原計劃的10倍。尤伯約翰本人也得到47.5萬美元的紅利。在閉幕式上，時任國際奧委會主席的薩馬蘭奇向尤伯約翰頒發了一枚特別的金牌，報界稱此為“本屆奧運最大的一枚金牌”。
規則不是讓人一味膜拜的。藝術大師畢加索說：“創造之前必須先破壞。”戲劇家契訶夫也曾說：“人們厭煩了寂靜，就希望來一場暴風雨；厭煩了規規矩矩氣度莊嚴地坐著，就希望鬧出點亂子來。”在工作中，如果想要有所創新與突破，就必須打破一些既定的規則。
打破規則，不按常理出牌，讓對手永遠猜不透我們在想什麼，永遠跟不上我們的節奏，就更容易獲得成功，更容易有驚喜降臨。
不妨試試“第三條道路”
在解決問題的過程中，當運用常規的方法難以奏效時，不妨努力思考“第三條道路”。
一家公司新搬進一幢摩天大樓。可是搬過去不久，他們就遇到了一道難題：
由於新樓內安裝的電梯過少，員工上下班總是要等很長一段時間，為此員工們滿腹牢騷。
於是，公司老總把各部門的負責人召集到一起，請大家出謀劃策，商量如何解決電梯不足的問題。經過一番熱烈的討論，最後提出了四種解決方案：