——李開複
對一個部門來說，出色的團隊領導不僅代表著更大、更有前景的發展前景，更意味著每個部門成員都有一個可靠的夥伴。李開複就是這樣一位好領導、好夥伴。
微軟中國研究院初創時，李開複努力為研究院營造出一種相對寬鬆、適合研究的環境。午飯時間，李開複安排大家圍在一個桌子上吃飯，還規定每個人輪流講笑話，講不出來的人要受罰，有些女同事講不出來，隻好掏出手機翻笑話；外出開會，研究院還有集體活動——拱豬，並且規定輸的人要鑽桌子。李開複牌技不錯，但是輸了一樣要鑽桌子，幾個領導都鑽過桌子。研究院裏的員工還會為彼此的生日慶祝，尤其是李開複的生日，同事們會送他一些別致的禮物。有時候，員工會為他做一條斜挎的緞帶，上麵寫著戲謔的話，哄鬧著讓李開複戴上拍照留念……
微軟中國研究院和諧、共助的氛圍一直延續至今，不得不說是李開複的功勞。李開複在研究院裏營造出來的良好氣氛，不僅提高了員工的積極性和向心力，也讓他成為員工可信賴的夥伴，彼此之間少了隔膜，一起把“微軟中國”打造成當時“世界上最火的計算機實驗室”。
李開複的做法不僅打破了高層和基層的隔閡，取得了員工的信任，而且使微軟中國研究院的員工更具戰鬥力，更加熱愛微軟公司和微軟文化。管理者隻有做員工的可靠夥伴，才能團結起員工，讓員工願意對公司忠誠，對管理者忠誠。
另外，管理者做出的任何決策最終都要依靠基層員工來實行，能否成為員工的夥伴，不僅關係到公司的凝聚力，也極大地影響著決策的執行進度。
被譽為日本“經營之聖”的索尼公司創始人盛田昭夫一直遵循與員工保持良好關係的管理方式。盛田昭夫如無緊要事務，每天都會到職工餐廳與職工一起就餐、聊天，以培養員工的合作意識，並建立起與他們的良好關係。
一天，盛田昭夫發現旁邊餐桌的一位年輕職工臉色陰沉、滿腹心事。於是，盛田昭夫移到這名員工的對麵坐，並主動與他攀談。喝了幾杯酒後，這位員工終於開口了。“我是東京大學的畢業生，曾有一份待遇優厚的工作，因為我是索尼狂熱的崇拜者，所以跳槽到了索尼公司。但是，現在我發現，我不是在為索尼公司工作，而是完全受課長支配。不客氣的說，我的課長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的企劃和建議都要得到課長的批準。我做的發明改進，課長不僅不支持，反而還挖苦我、打擊我。對我的工作來說，這名課長代表著索尼。我很失望，這就是我放棄優厚待遇狂熱追隨的索尼嗎？”
聽了這番話，盛田昭夫十分震驚，他想，公司內部一定還存在著許多類似的問題。管理者應該多關心員工的感受，了解他們的處境，而不能阻礙他們上升的道路。於是，盛田昭夫做了一項顛覆性的人事管理製度改革：索尼公司內部每周出一期小報，報上刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以根據自己的能力自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。此外，索尼給予員工兩年一次的調換工作的權利，給那些幹勁十足的人才提供更多施展才能的機會。
索尼公司實行內部招聘製度後，有能力的員工大多能找到自己滿意的職位，而且人力資源部根據人才流動的情況，也發現了一些管理層存在的問題。
盛田昭夫把員工當作夥伴，與員工一起交談，了解公司內部的管理缺陷，進而進行改革，取得了卓越的成效。
從李開複和盛田昭夫的事例我們可以看出，管理者關心下屬，成為下屬夥伴是簡單而有效的管理方法。管理者是一個組織的“中樞神經”，應該與基層部門的“末梢神經”保持良好的溝通，沒有比成為他們的夥伴更好的辦法了。
李開複的職場聖經
怎樣做員工的夥伴？
【1】讓下屬感覺他對你很重要。每個人都希望得到認可，作為領導不要吝嗇對下屬的肯定，在交待下屬任務的同時，要表現出對下屬的倚重。
【2】滿足員工的不同需要。人與人的追求不同，企業裏有的員工看重利益，有的看重長遠發展，有的甘於服從，領導者要區分差異，區別對待，做到因人而異。
【3】表現出人性的一麵。在領導者自己出現錯誤的時候，不要隱瞞，要公開自我批評；在下屬做出成績的時候，也不要吝嗇讚美，通過適當的玩笑拉近彼此間的距離。
化解下屬的尷尬也是成就自己
如果領導者善於傾聽每個員工的心聲，善於取得員工的理解和支持，他的企業就可以營造出非常好的溝通氛圍，而這種氛圍正是許多企業成功的秘訣之一。
——李開複
一個優秀的管理者，應該在他的團隊裏營造出良好的溝通氛圍。但現代企業裏，下屬頂撞上司的事並不少見。也許是出於壓力，也許是為了逃避責任，如果下屬對你產生抱怨，還出言不遜，作為管理人員的你這時候該如何應對呢？