欣賞他人，就像欣賞美味佳肴、良辰美景一樣，我們的身心也會由此而變得愉悅，得到他人的欣賞和鼓勵，我們也會感到欣慰和快樂。尊重他人也會得到他人的尊重，欣賞他人也會得到他人的欣賞！人與人之間用友善、信任的態度來對待，彼此才能收獲更多的生存經驗和無盡幸福。
給人才一個適合的舞台
“天才是在某一領域的天才而不是全才，要懂得給他們適合的舞台，讓他們去自由發揮，你才能得到你想要的。”
如何雇到最優秀的人才，又如何培養員工的忠誠度，將他們留住，不被無處不在的競爭對手或“獵頭”公司挖走，一直以來是企業管理者麵臨的一個棘手的問題。企業領導人心中總有道難以逾越的坎兒，這就是“人才流失”。不計其數的西方現代企業發展經驗表明：當企業的人才流失率超過一定標準時，企業就進入了危險地帶，甚至將會導致破產與滅亡。
麵對這樣的悲慘下場，誰還敢越雷池一步？所有公司都會麵臨到一個問題：怎麼樣處理人才的成長？唯一的解決途徑就是創新和內部創業。自然資源和物質資源終歸是有限的，唯有人力資源，才是永不枯竭的戰略資源；人才優勢，是最需培育、最有潛力、最可依靠的優勢。
當今時代，綜合國力競爭的廣度和深度前所未有，誰掌握了人才競爭這個關鍵，誰就能永續發展、長盛不衰。培育好、開發好、利用好人才這個第一資源，形成人才輩出、人盡其才的生動局麵，給人才一個適合的舞台，他才能在自己的崗位上發揮自己的特長。
對人才求全責備，不知用人之長，往往責人之短。用人者要知道每個人的長處和短處，這樣才能做到知人善任，人無完人，免不了有這樣那樣的缺憾，決不能因為他的短處而否定其長處。每個人的“長”與“短”不是一成不變的，它們不僅發展變化，而且在一定條件下，兩者還互相轉化。
這就是說，每個人都有自己的可用之處，隻看是否用得適當，是否用其所長，揚其所長，要善於、敢於用人之長，隻有這樣，才能做到人才輩出。把一個人的長處發揮得當，甚至有可能發揮到極致的話，往往可以一個人幹出幾個人的活來。耕地的時候馬不能代替牛，這是牛的長處，馬的短處，而到了戰場上馬卻能衝鋒陷陣，這便是馬的長處，牛的短處，成功的領導者就是擅長分別牛、馬，把他們用在適當的地方。一個領導者在用人時若能學會使用“人之短”，同時將“人之長”和“人之短”結合起來，就會找到幫助自己獲取成功的滿意之人。
喬布斯說蘋果公司就是這樣一個給人才提供平台的地方，但是這個平台不是普通的平台，他一定讓你在這個平台上順風順水，因為“蘋果”懂得每個人適合做什麼並讓他們在適合的崗位上發揮最大潛力。
1998年，蘋果公司的運營隻能用“一團糟”來形容：庫存臃腫、製造部門效率低下，1997年“蘋果”損失超過10億美元。但這一切對有著多年庫存管理、製造和分銷運作經驗的庫克而言，並沒有到絕望的地步，他曾在IBM供職長達12年，負責IBM的PC部門在北美和拉美的製造和分銷運作。此後，他曾任批發商Intelligent Electronics公司電腦分銷部門的首席運營官。喬布斯把庫克從康柏公司招入“蘋果”，擔任資深副總裁，主管“蘋果”的電腦製造業務。上任後，庫克做的第一件事，就是對電腦製造業務進行大筆的賬麵減記。
這樣做的好處是：使得供應商把部件保留在自己的庫存裏而不是蘋果公司；借此機會，庫克還關閉了“蘋果”在世界各地的工廠和倉庫。結果是，庫存產品在“蘋果”資產負債表上存在的時間迅速從以月計算降為以天數計算。
喬布斯說人才的管理，講究的是價值的創造。給他一個舞台讓他充分發揮。所以有更多優秀的人才願意來到“蘋果”，願意留在“蘋果”打造屬於自己的一個沒有天花板的舞台。庫克的成績證明了喬布斯的管理是正確的，截至1998年9月25日，“蘋果”隻維持著6天的庫存量，這比上年的31天庫存量有了大幅降低。
到了1999年底，庫克進一步把該數字擠壓為2天和2000萬美元。這種出色的運營天賦也讓庫克在“蘋果”的地位穩步上升。2000年，“蘋果”的銷售工作意味著要同零售商和其他Macs經銷商打交道。有著多年分銷經驗的庫克更能勝任這份工作，喬布斯又把“蘋果”的全球電腦銷售和客戶支持部門交由庫克負責，庫克堅持由公司自己訓練銷售人員，並讓這些訓練有素的銷售人員替換經銷商門店雇員。
這可稱得上“蘋果零售店”的開路先鋒。如今，“蘋果”在全球7個國家經營著200多家零售店，這些零售店雇傭有Specialists（蘋果專家）、Creatives（創意顧問）、Geniuses（蘋果天才）和Concierges（客戶服務專員），為顧客提供充分發揮其Mac電腦和iPod效用的各種良方。2005年10月，庫克被任命為公司COO，即首席運行官。