聯想集團搶占市場的第二步是1990年聯想電腦在中國問世以後，聯想通過市場創新確立了在中國國內電腦市場的地位。首先在市場定位上，鑒於1994年之前中國基本上是兩種定位的電腦：一種是價格高、性能優異、聲譽和服務良好的國外品牌電腦；另一種是由中國一些中小企業組裝的未經嚴格質量檢測、性能一般的兼容機，於是聯想選擇了另一種定位，就是走大眾名牌的道路。“買得起用得放心”便成為聯想電腦大眾名牌的核心內容。其次是在價格策略上，1995年年底之前，聯想的調價頻率並不很高，每次下調幅度也不大。基本上總是保持比國外品牌電腦便宜15%左右，與兼容機比價還是高出很多的價位，這是由當時的實力決定的。然而在1995年，聯想電腦年銷售量達到10萬台，這為他們提供了新的契機。1996年2月，籌劃已久的聯想人突然向社會公布：為加快電腦進入家庭，聯想集團各種型號電腦大幅度降價，其中奔騰5\/75電腦降價幅度達到25%以上。這一消息無疑是一顆重磅炸彈，其震撼力不僅震動中國本土，還波及到太平洋彼岸。1996年降價至今，聯想電腦每月銷售與1995年同期相比有接近200%的增長。市場份額也由1996年的8.1%猛增至10.7%，而一個百分點就等於上萬台電腦銷量。聯想為自己的品牌電腦潛心經營了5年，一點一滴培養自己的市場份額，從而贏得了1996年這個轉折點。在如此眾多的強敵麵前取得這樣的進展確實來之不易。這場價格戰是聯想集團市場創新的一個重大舉措，具有非常重要的戰略意義。標誌著中國電腦民族工業與世界一流企業一次至關重要的正麵交鋒。繼聯想之後，又有四五家中國電腦企業宣布了降價消息，從而形成了中國電腦企業的一次集體行動。這樣的行動對聯想這樣的企業乃至中國電腦行業的意義是不言而喻的，它是中國電腦行業開始走向成熟的一個重要標誌。
沒有新思路企業就沒有新動力，聯想的做法向我們清晰地顯示，係統運籌實際上是實力和智慧的合作。在實力不足的時候，不能異想天開地去蠻幹，大躍進時期提出的“人有多大膽，地有多大產”而導致的後果就是很好的證明。
要想辦法，或通過融資或通過人力、物力的合作來壯大自己，而在實力具備的時候，就必須抓住時機擴大自己的優勢，而不要拘泥不變，安於守成。隻有這樣才能在激烈的市場競爭中最終贏得主動。
(本章完)