於是，懷著對調查結果的興奮，可口可樂在1985年宣布推出了自己的新產品。但是，出人意料的事情隨即發生了。就在新可樂上市的幾個小時內，公司就接到了600多個抗議電話。隨後的一個月，每天的抗議電話多達5000個。人們還舉著牌子到可口可樂公司的總部，堵住了門口進行聲勢浩大的"反新可樂"行動。
在新的市場調查中，超過70%的消費者聲稱他們一點也不喜歡新可樂。人們對此簡直是十分討厭，沒有多少人願意接受這個聲名狼藉的新品進入他們的肚子。可口可樂公司的高層傻眼了，他們在巨大的市場和輿論壓力下，隻能把新品下架，恢複了對於老可樂的生產。
可口可樂公司滿懷著希望，同時還拿著嚴謹的市場調查數據作為依托，本以為自己的創新會大獲成功，但卻得到了悲劇性的結果。這向我們證明了市場的複雜，也附帶表明了另一個常識：數據有時是不可信的，哪怕是你一手收集的新鮮的市場數據。這告訴我們創新是多麼冒風險的一項大工程，即便同樣的市場和同一批消費者，他們的態度也並不是靜止不變的，而是充滿了動態的變數，無法控製，而且變化之快，超出了我們的想象。
1.創新是一種風險性行為：創新是對舊體製的突破和對新目標的追求，意味著轉型升級，新陳代謝，必然觸發大量的不確定因素，所以具有極大的風險。曆史上，創新總是與風險相伴而生的，死在創新之路上的企業不勝其數。如果不能承受這種風險，最好不要輕易做出創新的決策。
2.創新必須付出代價：創新就要付出一定的代價，但又不能輕易地付出過大的代價，需要設定一個合理的範圍。如果代價太大，你就要重新考慮，否則創新的意義就失去了。並且，在創新之前，就必須準備好相應的成本。如果沒有準備好，那就不如不創新。
3.創新需要一定的基礎：創新不是無源之水，也不是無木之林，它要求你必須具備一定的基礎和條件。比如，你的公司要有一定的技術水平和最基本的財力，也要有對於新技術的推廣能力和新思路的應用能力。缺乏了這些條件，說明你沒有較高的起點，還不具備創新的基礎。那麼即便你有了好的想法，也無法變成現實。
4.創新並不是孤立的：創新總是牽涉巨大，是一項宏大的工程。比如需要進行組織、技術、管理甚至戰略層麵的改變。而且這種改變都是根本性的，無法孤立地考慮單純的某一方麵，因此需要全盤統籌，協調它們的關聯度，調整它們的位置和重要性，牽一發動全身。稍有不慎，就滿盤皆輸。
現在，隨著市場競爭日益激烈，我們的創新得到了更多的機遇，為企業的進一步發展製造了更廣闊的空間。因此，企業有必要把握創新的機遇，製定適合自己的創新戰略，做好經營部署。如果把握得當，就能為企業帶來質的突破；但如果把握不準，則可能帶來無法估量的損失，甚至難以挽救的災難。
讓自己具備逆向思維
我們在處理情緒時都有一個基本常識，或者本能反應，就是在思考問題時，喜歡順著自己當時的第一感覺來采取決斷，並形成自己的情緒形態與模式。這種思維的模式是正向的，就像一輛汽車向前正向行駛。
海森說："我知道，人在憤怒時不能亂發脾氣，否則影響人際關係。但我同時也清楚，如果不發泄出來，會傷害身體，長期下去我可能得抑鬱症。"
我問他："你是怎麼做的呢？"
這位來自微軟公司的程序員運用了自己的工作語言："我認為不管是哪一種情緒形態，都存在一個控製與開發的問題。我沒事就研究控製自己情緒的方法，建立了合理的疏導機製。"
"比如？"
海森笑著說："和別人不同，我采取了一種反常識思維。當有些事情讓我非常生氣時，我就想，如果我生氣可就上當了，對方的目的是激怒我，讓我憤怒，甚至希望我打他。我為何中他的圈套呢？那麼我立刻就能平靜下來，而且慶幸自己沒有馬上發作，我用這種方式釋放了壓積的情緒。"
海森的思維常識很有借鑒的意義，他識破了我們平時在思維上的一個誤區：正常人是不能將憤怒直接發泄出來的。人們的理由是：