1月18日
利潤管理模式：智慧的利潤
我們對人這一塊的利用、人的潛能的發揮比很多企業都要做得好。
——2004年3月王傳福接受大連電視台《第一訪談》欄目采訪時如是說
背景分析
進入21世紀，利潤管理的概念日漸被大家所熟悉。要衡量一家企業是否做到了知識型員工的利潤最大化，其關鍵就是衡量能否催化員工腦力所產生的“智慧利潤”，而不是由員工簡單忙碌勞動所產生的“汗水利潤”。利潤管理包括很多方麵，比如財務利潤管理、成本利潤管理、需求利潤管理、智慧利潤管理等。而王傳福就是一個注重利潤管理的企業家，特別是在員工智慧利潤的管理上，他更是頗有見地。簡而言之，王傳福就是最大化地利用每一名員工的長處，使其潛能得到最大化的發揮，從而實現超常規利潤。作為利潤管理的一部分，員工智慧管理是最難的，正因如此，一旦產生良性的利潤循環，其作用也更難以估計。比亞迪從IT行業到汽車行業，甚至一直讓大家關注的鐵電池，都是在很多人認為“不可能”的情況下，做到了“可能”。就像王傳福所言，比亞迪一直在做證明題。透過現象看本質，王傳福之所以敢這樣做，就是因為他相信自己的團隊，更因為他能發掘團隊的無限潛能，把智慧利潤做到最大化。
行動指南
王傳福是如何做到智慧管理的呢？首先，他總結了不同員工的不同需求，並根據員工的心態和需求，設置了獨特的管理文化，比如，對知識型員工的寬容；員工可以優惠買比亞迪社區的房子，也可以優惠購買比亞迪車等。這些政策滿足了員工的不同需求，自然能提升團隊的士氣，從而發掘出潛能。其次，敢於給團隊實踐的機會，並給予充分的尊重和時間。這樣，每個人都能找到屬於自己的機會，都能發揮長處。最後，很多時候王傳福都是跟技術人員一起研究，這種“讓我們一起做”的思想，必然會提升團隊士氣，協作共進。