2月16日
邊緣化下的突圍
實際上我們這個品牌最初是被邊緣化的。我們收購的秦川汽車（西安秦川汽車有限責任公司，簡稱秦川汽車）也是如此。比亞迪最早做的電池是工業品牌，不是消費類產品，因此我們實際上沒有品牌。在這個階段我們做汽車唯一能追求的就是性價比，以此提高銷量，沒有別的選擇。
——2008年1月第101屆北美國際汽車展上王傳福接受《中國汽車要聞》采訪時如是說
背景分析
麵對眾多的同業競爭對手，比亞迪從邊緣啟程——沒有任何行業背景。在當時，無論是品牌還是技術，都缺乏核心競爭力。就像王傳福所言，“我們在這個階段做汽車，唯一能追求的就是性價比，以此來提高銷量，沒有別的選擇”。本著這個原則，比亞迪在推出F3的時候，其核心就是為消費者提供一台高性價比的汽車。F3很寬很大，外形中庸，但很大方，特別適合作為家庭的第一輛車。它沒有太多個性化的東西，就是性價比高。也正是通過性價比優勢，比亞迪從汽車邊緣品牌成為核心品牌，甚至還流行過這樣一種說法：“以前，中國的汽車品牌分為自主品牌與合資品牌兩個陣營。今天的中國汽車品牌已成為三個陣營：自主品牌、合資品牌，以及比亞迪品牌。”
行動指南
企業產品要從邊緣走向產業核心，初期基本可以采取五大策略：一是低成本，通過各種流程改造或產業模式創新，使生產成本或運營成本比同業低，由此可以推出最具性價比的產品；二是產品創新，根據競爭對手的產品和消費者需求，添減產品功能等；三是外觀最佳，通過借鑒、組合以及創新，使外觀更美觀，或者外觀具有高端形象，而價格卻處於中低水平；四是概念領先，與競品相比，能提煉出更具吸引力的消費主張或產品概念。