3月1日
不走前人走過的路
方法還是可以探討出來的，早期沒有自動化的時候很多產品不是也做出來了,關鍵是你怎麼想。走別人的路再和別人競爭是沒法競爭的，包括後麵的汽車，你和別人一模一樣的打法,你憑什麼打贏?
——2009年11月王傳福接受《新財經》采訪時如是說
背景分析
在很多人眼裏，比亞迪簡直就是一個“異類”，是一家經常“看不懂”的企業。無論是電池還是汽車，王傳福為何總是不按常規出牌？在接受媒體采訪的時候，王傳福道出了其中的緣由：“當時鋰電池是一個門檻很高的行業,第一個發明、製造者都是日本人,一條生產線就是一兩億美元，全世界都覺得鋰離子電池就是這麼做的。如果我們這麼做就死定了，一億美元對我們來說想都不要想，但是我們又想做，這就需要探索出新的方法。在這樣的背景下，如果不差異化，就無法生存，甚至連進入這個行業的機會都沒有。如果不進行另類創新，就無法打破既有的市場格局，切下別人已經擁有的蛋糕。”在日本，鋰電池全部采用自動化操作方式生產，一條生產線的投資就很大。日本通過這樣的模式把行業門檻抬得很高，讓別的企業輕易無法進入。因此，在20世紀90年代，日係電池企業一枝獨秀。如果比亞迪也這麼做，前途渺茫。所以，王傳福發明了“人工+夾具”的半自動化模式，不僅降低了成本，也提高了效率。在這種模式下，王傳福又構建了產品、價格等一係列的差異化。最終完成差異化布局，占領了大部分市場。
行動指南
無論是造電池，還是做汽車，都如王傳福所言：“走別人走過的路和別人競爭，是自尋死路。”差異化已經無法回避，那就學會它。一般情況下，差異化有兩大基本方向：一是基於客戶需求導向，比如品牌定位差異化、消費者溝通模式差異化、產品差異化（功能、品質、價格等）、服務差異化等；二是基於市場競爭導向，比如行業角色差異化、營銷體係差異化、渠道策略差異化、賣點差異化、生產模式差異化等。從比亞迪的案例中我們發現，綜合運用的創新競爭，才是最有殺傷力的競爭。