3月2日
盲目追求自動化、機械化沒意義
在中國如果不懂利用廉價勞動力，盲目追求自動化、機械化是沒有意義的。
——2007年11月王傳福接受《中國企業家》采訪時如是說
背景分析
在1995年的創業初期，日本的一條鎳鎘電池生產線售價上億美元，王傳福根本買不起。為了節約成本，王傳福有了“工藝創新”的念頭。他采用了一種與機器人作業完全相反的生產方式，把電池生產工序分解為一個一個可以人工操作的步驟，然後再用一種特製的夾具，消除人工作業造成的誤差。這樣，既解決了生產線成本高昂的問題，又利用了中國人力資源成本低廉的優勢。兩者結合，成本大幅下降。在這樣的生產模式下，比亞迪生產的電池總體成本比日本對手低了40%。2003年收購秦川汽車後，王傳福又將“人工+夾具”的半自動化模式移植到汽車領域。比亞迪將總裝工序進行了詳細拆分，每個工位通過夾具固定車身，即使是在自動化程度較高的衝壓和塗裝車間，鋼板開料、組件搬運等工序，大部分也是人工完成。“總之能用人手的，就盡量不用機器手。”這是比亞迪的製造原則。在這種低成本的運作模式下，成本自然比對手低很多。
在電池行業，已經敗下陣來的日本企業在參觀了比亞迪車間後，曾經嚐試用同樣的方法與王傳福叫板。“後來，他們沒有成功，因為分解開來的技術，其實比全自動要求高很多。”王傳福如此解釋，“這就好比炒菜，全自動是大灶，隻有三個配方；我們是小灶，是大師傅做的，有五個配方。最難就是那‘靈光一閃’的感覺。”實際上，這種“靈光一閃”來自很多的細節，比如比亞迪對工人實施的“家文化”管理，以文化洗滌心靈，讓工人在態度和心理上就完成了對品質的管控，比如比亞迪聚集以大學生為主的低成本技術人員，實現了研發成本的最低化。
行動指南
比亞迪半自動化的生產模式，與各種管理細節緊密相連，僅僅模仿其“形”是沒有意義的，聚集其中的“神”才是關鍵。