3月5日
企業的生命力
一家企業要看它在逆境中是否有生命力。成本優勢已使比亞迪可以逆流而上，去年大部分日本電池廠商都虧損，而比亞迪卻賺了兩個多億。今年市場轉暖，我們更會大賺特賺。
——摘自2002年8月9日《證券時報》
背景分析
王傳福說這句話的時候，正是比亞迪上市之前。在電池製造領域，比亞迪已經將成本降至極致。其成本控製主要來自兩個方向：一是西方的工業流程管控，通過控製原材料、人員、設備等，完成硬性的成本管控；二是東方的文化製度管控，通過企業文化、獨特區域資源等，完成軟性成本的降低。在這方麵，體現更多的是創新智慧。比如，中國勞動力成本相對較低，比亞迪就采取了“人海”戰術。眾所周知，同樣數量的工程師，中國和美國的成本簡直就是天壤之別。實際上，如果單一地采用硬性成本管控，就像擰毛巾，到最後不僅擰不出水，還可能損壞毛巾。而軟性成本管控卻是無形的，可以隨時發現、隨時管控。就是在這樣的思維下，王傳福構建了比亞迪獨有的成本優勢。我們從中不難發現，比亞迪的成本管控更側重東方智慧，以西方方法為輔助。此外，通過這種獨有的軟性成本管控模式，王傳福甚至可以遊走在市場“晴雨表”之外，讓比亞迪基本不受市場影響，甚至可以做到“逆風飛揚”。
行動指南
我們不僅要學習王傳福的軟性成本管控模式，更要跳出單一的成本優勢管控——不僅要考慮成本優勢，還要找到能推動企業長期發展的動力，因為成本優勢隻是其中一個分支。因此，企業要具備一種體係化的生命力。比如，王傳福在品質有保證的前提下通過降低成本、不斷創新產品技術和改善工藝流程細節，以長久保持這種生命力。此外，還通過企業文化的引導，讓全體員工都有成本管控的意識，讓員工在每個細節上都關注成本，形成“成本文化”的思維模式。這是一種體係，而不是簡單的單點策略。比亞迪的模式大家都知道，但就是學不會。