3月19日
從學習到超越
有一家企業叫GP，中文名稱是超霸，當時做得蠻大的，我們覺得首先要向它學習，向它看齊，要趕上它，這是我們的一個目標。我印象中那時好像是1997年或1998年。兩三年過後，我們覺得應該再換一個目標，換一個更大的目標。
——2006年11月22日王傳福接受中央電視台財經頻道《財富故事會》欄目專訪時如是說
背景分析
在20世紀30年代百事可樂麵世的時候，可口可樂已經是美國飲料市場的龍頭老大。作為跟隨者，百事可樂在前期一直默默學習可口可樂，並隨時準備進行超越。進入60年代，百事可樂向“老大”發起了強力的攻擊。幾番廝殺後，百事可樂贏得了年輕消費者的市場，甚至在1985年銷售額超過了可口可樂。而比亞迪也是采用先學習、再超越的策略。從電池到汽車，比亞迪都是先學習再超越。在電池行業，學習過超霸，也向日係電池企業學習；在汽車行業，向日韓汽車企業學習……比亞迪就像一個武學專家，精心研究、學習各派武功，集大成後練就了自己的獨家武藝。在學習和超越的過程中，我們還要注意：在不同的階段，對不同的產品，比亞迪的學習目標都是不一樣的。正是因為動態學習，比亞迪才得到了飛躍式發展，超越了一個又一個競爭對手。
行動指南
企業如何實現從學習到超越呢？首先要確定階段性學習的對象，通過對比，找到差距，這樣才能借鑒目標的優秀經驗進行學習、化用。因此，選定的對象既要符合自己的企業背景，也要適合自己學習。學習前，必須了解自己的短板，通過對方的經驗彌補自己的缺陷。其次，也是最關鍵的部分，要做到在此基礎上的進一步提升，借助對方長板經驗彌補自己的短板，快速完成短板的升級或者長板的提升。最終，使自己的“板”能比目標更“長”。最後，在不斷地學習中，把自己的短板逐漸補齊，特別是與行業對手相比要沒有硬傷，最好是已經超越了對手，這樣企業就可以考慮再次實現飛躍了。